Du sparer dig selv for en hel masse omkostningstungt bøvl, hvis du møder dine medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere med tillid, mener professor Gert Tinggaard Svendsen.

I alle internationale undersøgelser af, hvor meget tillid folk har til hinanden i en befolkning, ligger Danmark nummer et.

Tillid må her ikke forveksles med gæstfrihed. For undersøgelser viser også, at vi er et af de lande i verden, hvor det er sværest at få en ven. Til gengæld stoler vi på, at et ord er et ord, og en aftale er en aftale - mere end alle andre befolkninger.

Det var da professor på Syddansk Universitet Gert Tinggaard Svendsen midt i 90’erne skulle forklare amerikanske kolleger, hvorfor det går så godt i Danmark – trods beherskede naturressourcer, et moderat uddannelsesniveau og et system med høje skatter og massive overførselsindkomster – at han blev opmærksom på tillidsfaktoren.

– Det trodser de økonomiske naturlove, at vi klarer os så godt, mente mine amerikanske kolleger. Hvad er den skandinaviske gåde? spurgte de. Jeg blev dem svar skyldig.

– Da jeg begyndte at undersøge sagen, blev jeg ret hurtig overbevist om, at den manglende forklaring på, hvorfor vi er så rige og lykkelige, som vi er, sandsynligvis er den enkle, at vi stoler på hinanden.

– Dermed sparer vi blandt meget andet os selv for en hel masse omkostningstungt bøvl, når vi laver forretninger, siger Gert Tinggaard Svendsen, som har forsket i tillid lige siden.

Du får tillid tilbage

Den tidligere, afdøde sovjetiske statsleder, Vladimir Ilitj Lenin, udtrykte det sådan: Tillid er godt, men kontrol er bedre!

Det citat har Gert Tinggaard Svendsen omskrevet citatet til ”kontrol er godt, men tillid er billigere – og for øvrigt også sjovere”.

Der er to rigtig gode grunde til at udvise stor tillid til sine medarbejdere i en dansk virksomhed, mener han: Det er god forretning, og det er den mest effektive måde at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø.

– Der er en helt klar sammenhæng mellem den tillid, mester viser medarbejderne og den tillid, han får tilbage fra medarbejderne. Tror man på, at medarbejderne selv kan planlægge opgaven og stå for kontakten til kunden? Tror man på de møder op til tiden og gør det, de skal?

– Eller signalerer man, at man ikke tror på dem - ved at kontrollere og overvåge dem? Deri ligger hele forskellen på, om man på længere sigt udvikler et team, man kan stole på, eller om man får en gruppe medarbejdere, der "slow down striker" (slapper af, red.), når de tror, mester ikke opdager det, siger Gert Tinggaard Svendsen.

Tillidsaftaler

Det kan være liv og død for en håndværkervirksomhed, hvis man ikke får sine penge hjem i et større projekt. Derfor er der en grund til, at aktører i et byggeprojekt garderer sig med tommetykke kontrakter. Ingen vil ende som sorteper i et byggeri, der løber af sporet.

Gert Tinggaard Svendsen mener dog stadig, at det mest effektive våben, selv når man laver aftaler om projekter med samarbejdspartnere, er tillid.

– Man skal selvfølgelig ikke være naiv. Men man kan godt støtte op om en tillidskultur uden at være naiv. Det handler om fra starten at slå fast, at her snyder vi altså ikke hinanden. Spil med helt åbne kort og læg op til samarbejde og win win situationer, foreslår Gert Tinggaard Svendsen.

Afdelingschef, Fagretlig afdeling hos Danske Malermestre, Heinrich Søndengaard Nielsen, bakker op om den tanke, at aftaler i byggebranchen kan bero på tillid.

– Det er jo sådan, det kører i forvejen et langt stykke af vejen. Folk finder stille og roligt ud af det sammen. Hvis der opstår nogle tvister, så løser man også det. Mange malermestre klarer sig fint uden noget aftalegrundlag.

– Men jeg bliver bare nødt til at sige, at det jo ikke altid går godt. Og når det går galt, så står man som mester meget bedre, hvis man på forhånd har nedskrevet rimelig detaljeret, hvad både fru Jensen kan forvente sig for 10.000 kr., og hvad en større hovedentreprenør kan forvente sig for flere hundrede tusinde kroner, siger Heinrich Søndengaard Nielsen.

Sørg for et aftalegrundlag

Hvad er forventningen i forhold til prisen? Det er det vigtigste punkt, alle parter skal have en fælles forståelse af. Ofte viser forståelsen sig at være vigtigere end selve kontrakten, peger Heinrich Søndengaard Nielsen på:

– Man skal huske på, at selv når man har et detaljeret aftalegrundlag, så kan det gå galt alligevel. Bare se på metrobyggeriet, hvor der jo ligger store og udførlige kontrakter til grund. Her ender man alligevel med at være rygende uenige om, hvad man egentlig har aftalt.

– Generelt mener jeg, det nok er for naivt et udgangspunkt ikke at sørge for en eller anden form for aftalegrundlag. Så man sikrer sig, at fru Jensen ikke kan komme bagefter og brokke sig over, at der ikke blev slebet og malet tre gange, men kun én.

På mindre opgaver kan en mundtlig aftale være tilstrækkelig, men hvorfor ikke lige skrive det ned? Det er jo bare tilbuddet på opgaven, som det er.

– Slibning og maling én gang, så er der ikke noget at diskutere bagefter. På større projekter skal der stå noget på papir, mener han.

Det kan godt svare sig at have tillid til svendene. Det er erfaringen hos tre malermestre, der alle - i et eller andet omfang - har udstrakt tiltro til, at medarbejderne er selvkørende og ikke snyder på vægten. 

– Jeg udviser så meget tillid over for mine medarbejdere, at nogen vil sige, at jeg er for godtroende,” siger mester i Malerfirmaet 10Kanten A/S Niels Ole Jensen.

Han bærer sin godtroenhed med rimelig rank ryg, for hans malervirksomhed, der i dag har 90 medarbejdere, er en af landets mest vækstende de sidste fem år.

Der kan være flere grunde til den succes, men selv tror han, at denudstrakte grad af tillid, som han viser sine medarbejdere, er nøglen.

– De vokser jo med opgaverne, når de mærker, at jeg stoler på dem. Derfor sparer jeg mange ressourcer.

– Og måske vigtigst er det med til at skabe en positiv stemning omkring hele virksomheden. Men man skal ikke tro, at man kan slække så meget på kontrollen, som jeg gør, uden det koster noget, siger Niels Ole Jensen.

Der ryger et kvarter hist og en halv time pist, når medarbejdere ikke indregner turen forbi bageren om morgenen eller tillader sig at tage fri en halv time før tid. Sådan er detbare. Men Niels Ole Jensen kan ikke løbe fra, det ærgrer ham, og han holder skarpt øje med, at det ikke udvikler sig til en virksomhedskultur.

– Grænsen går der, hvor kunderne og indimellem også kolleger, begynder at bemærke det. Så reagerer jeg, og så kan det også godt være, at jeg pludselig står hos kunden en tilfældig tirsdag morgen klokken syv for at signalere, at der forventer jeg at møde mine medarbejdere.

– Men prisen for løbende at skulle kontrollere dem, når de møder ind og tager hjem, vil jeg ikke betale. For det jeg mister på gyngerne ved at udvise tillid, får jeg så rigeligt ind på karrusellerne ved at slippe for at skulle lede medarbejderne med mistænksomhed”, siger han.

Det må være en udfordring for enhver mester at lægge snittet for, hvor meget eller lidt, man skal ånde medarbejderne i nakken, mener han.

– Jeg tror, livet som mester i en malervirksomhed bliver nemmere, hvis man er i stand til at give slip på ærgrelser, og ikke er alt for millimeterdemokratisk og nøjeregnende. Så man kan sove roligt om natten, siger Niels Ole Jensen.

Kontrolleret tillid

Malermester Birgit Christensen finder, at balancen mellem at vise sine medarbejdere tillid og samtidig kontrollere, at alt er som det skal være, er en af de største udfordringer overhovedet ved mandskabspleje.

På vægtskålen mellem yderlighederne ‘blind tillid’ og ’fuld kontrol’ placerer hun sig selv i midten - som ‘kontrolleret tillidsfuld’.

– Jeg står i situationen hver dag. Kan jeg sende denne medarbejder ud på den opgave? Skal jeg dobbelttjekke? Skal jeg føre dialogen med kunden, eller kan medarbejderen selv komme i mål? Hver gang jeg står med overvejelsen, vil en stor del af mig helst vise tillid. For der er så mange fordele ved, at den medarbejder, der er klar til at tage et ansvar, får ansvaret. Så hver gang jeg beslutter mig for kontrol, følger der en lille ærgrelse med, siger hun.

Dilemmaet er meget lavpraktisk. For lige præcis hvor stor en udfordring, kan den lærling, som er godt kørende og på alle måder viser tegn på at kunne klare en opgave selv, magte når det kommer til stykket?

Det kan gå helt skævt, hvis man giver folk ansvar, som ikke er klar til at tage det, mener Birgit Christensen.

Hun har nogle gange på den hårde måde lært, at hun bliver nødt til at være vågen over for, om folk kan leve op til den tillid, hun helst vil vise. Det kan være svære at skelne mellem, hvad der er hvad. For nogle gange må hun jo også spørge sig selv, om det er hende, der har fået kommunikeret ordentligt, når noget er gået skævt.

– Jeg vender hele tiden tilbage til at gå så langt, som jeg overhovedet kan stå inde for i forhold til at vise tillid. For får medarbejderen det signal fra mig, at jeg tror på, at de kan klare den, så bliver de meget mere motiverede i hele deres indstilling til arbejdet. Især når de også har vist sig at kunne leve op til tilliden, siger Birgit Christensen, som har fundet frem til en metode, der virker for hende, når hun beslutter sig for kontrol.

– Ingen bryder sig om at føle sig kontrolleret, heller ikke mine medarbejdere. Derfor lægger jeg ofte et andet formål ind, når jeg dukker op uanmeldt. Det kan være noget, vi lige snakker om, og det kan være ros. På den måde er det muligt at tage brodden af en kontrollerende attitude, som kan være ekstremt demotiverende for medarbejderne, siger Birgit Christensen.

Mester i øjenhøjde

I Korup Malerforretning, som er en lille virksomhed med fire til fem ansatte, er mester Martin Jelstrøm helt afhængig af medarbejdere, som han kan udvise fuld tillid.

– Det kan ikke hænge sammen for mig, hvis jeg ikke får folk ind, som kan deres kram. Vilkåret i en virksomhed som min er, at der ikke er tid til at ligge og køre rundt og tjekke medarbejderne efter. Jeg er helt afhængig at folk, jeg kan stole på, så rigtig meget ligger i rekrutteringen.

– Mine medarbejdere får en god løn og nogle gode forhold. Det er der en grund til. En lille virksomhed er meget mere følsom end en stor overfor kvaliteten af hver enkelt medarbejder, siger Martin Jelstrøm, som giver en klar besked, når han ansætter nye medarbejdere:

Hvis I ikke kan køre selvstændigt, så er det ikke her I skal være.

Martin Jelstrøm kan dog ikke sige sig helt fri fra ind imellem at kontrollere medarbejdernes arbejde.

– Det er helt naturligt, at man som mester dukker op hos kunden, og det er der jo et element af kontrol over. Men jeg ser det mere på den måde, at lederen selvfølgelig skal gå forrest med et signal om, hvordan arbejdskulturen er. Hvis jeg altid først dukkede op ved 11-tiden, så ville det give et forkert signal, siger Martin Jelstrøm.

Når der ikke er mere end en håndfuld medarbejdere i en virksomhed, så bliver det ekstra påkrævet, at mester ikke hæver sig op på en piedestal, mener han.

– Et langt stykke af vejen er jeg mere almindelig kollega, end jeg er mester. Det er mig, der bestemmer i den sidste ende, men når vi ikke er flere, skal vi kunne møde hinanden i øjenhøjde. Det giver en god arbejdsmoral og en god stemning i firmaet, siger Martin Jelstrøm.