Gemte konflikter lugter grimt

Tag konflikterne i opløbet. De fleste konflikter, der vokser sig store, starter med, at der er nogen, som vælger at tie stille med noget, de lige så godt kunne have valgt at sige højt.

Den erfarne malersvend Erling går højt op i finish. Derfor støder han sig på den nye unge og energiske svend Mikkel, første gang de to maler en trappeopgang sammen.

Mikkel arbejder hurtigt og effektivt, men Erling synes, han er lige lovlig vaks ved havelågen. Han får ikke dækket ordentligt af, og der drypper maling på både gelænder og fliser. Ikke meget, men nok til at det er irriterende at skulle rydde op efter det.

Erling er lidt konfliktsky, så han siger ikke noget til Mikkel, men brokker sig til gengæld højlydt til et par af de andre erfarne svende. Så over de næste måneder har Mikkel, til at begynde med uden at ane det, øjne på sit arbejde. For nu har tre-fire ældre svende fået den mistanke, at han sjusker for at kunne holde en god akkord.

Inden længe begynder Mikkel at fornemme, at der er noget i vejen. Der er tydeligvis nogen, som undgår at tage opgaver sammen med ham. Teamlederen Lene kan observere, at der er noget, som ikke fungerer, og da hun er færdig med et større detektivarbejde for at finde ud af, hvad der foregår, kan hun identificere den oprindelige årsag til, at der har spredt sig en giftig atmosfære i teamet: Da Erling og Mikkel for snart et halvt år siden malede trappeopgang sammen, blev Erling irriteret på Mikkel, fordi han ikke dækkede ordentlig af - uden at sige noget til ham om det.

Ude af proportioner

Ifølge konfliktmægler Lise Terp er dette en typisk måde, at en konflikt udvikler sig på en dansk arbejdsplads.

- Den almindelige opfattelse af konflikter er, at de opstår mellem mennesker, der har svært ved at tøjle deres følelser og temperament. Men det er ikke min erfaring. De fleste af de konflikter, jeg bliver kaldt ud til som mægler, starter med, at der er nogen, som vælger at tie stille med noget, de lige så godt kunne have valgt at sige højt. Man er for konfliktsky til at konfrontere hinanden, men alligevel er man så investeret i problemet, at man skaber alliancer med kolleger.

Det, der begynder som en banal fejl med lidt maling, kan meget vel vokse sig helt ud af proportioner, hvis ingen tør sige noget for at få det ud af verden, advarer Lise Terp.

- Hengemte konflikter lugter ilde. Og hvis man fortsætter med at være tavs, så lugter de værre og værre, indtil de eksploderer. For når man går og ruger, så er det meget sjældent, at problemet skrumper. Som regel vokser det, fordi man tænker nogle selvforstærkende negative tanker. Og involverer man først andre, hvad man som regel vil gøre, hvis problemet fylder, så opbygger man et fjendebillede, som involverer flere mennesker.

Øv dig på at få det sagt

I den danske arbejdskultur er vi ret gode til at håndtere selv store faglige uenigheder. Til gengæld er vi ud over det sædvanlige dårlige til at tale om personlige og adfærdsmæssige ting, der er svære, vurderer Lise Terp.

- Et typisk eksempel er, at vi er meget forskellige personlighedstyper, når det gælder berøring. En ’uskyldig’ berøring på skulderen for at sige ’god morgen’, kan blive opfattet som alt fra helt okay til dybt grænseoverskridende.

- Den slags gnidninger, som naturligt opstår, har vi svært ved at håndtere. Ubehaget bliver pakket væk bag høflige smil eller tavshed, men det forsvinder jo ikke af den grund. Så kan man finde en måde at få det sagt - meget gerne med et glimt i øjet og en smule selvironi?

’Jeg ved godt, det lyder mærkeligt, men jeg kan faktisk godt blive lidt forskrækket, når nogen rører ved mig uventet – det er bare sådan, jeg er indrettet.’

- Bingo! Sværere behøves det ikke at være. Men hvis du derimod går bagom situationen og i fortrolighed hvisker til en kollega: ’Kurt er simpelthen for meget – han skal hele tiden lige røre ved én!’, så har du sat gang i en konfliktfyldt fortælling, der potentielt kan brede sig som en steppebrand, siger Lise Terp.

Man skal ikke undervurdere, hvor svært det kan være for os at sige tingene lige ud, understreger hun.

- I al kommunikation er det tilladt at øve sig og forberede sig. Hvordan kan jeg sige noget svært til en kollega uden, at det kommer til at lyde kantet eller skolemesteragtigt?

- Jeg anbefaler, at du bruger lidt tid på at reflektere over, hvad du vil gøre næste gang, du igen føler dine grænser overskredet. Hvilke ord vil du bruge? Og hvordan kan du sige dem medlidt overskud? Øv dig, præcis som en skuespiller lærer sine replikker, og du vil erfare, at det er nemmere at få det sagt.

Skab relationen først

Som mester er du en rollemodel for dit team, understreger erhvervspsykolog fra Københavns Universitet, Bjarne Toftegård.

- Hvis du vil en konfliktsky arbejdskultur til livs, så skal du gå forrest og være åben om ting, der er svære at få sagt. Og du skal meget gerne vise dit team, hvordan man gør det med et godt resultat. Nemlig ved at starte med at skabe en relation, før man siger det, der er svært.

- Det er ikke tilfældigt, at sælgere gør alt muligt for at vise, at de interesserer sig for kunden, før de overhovedet nævner produktet. Det gør de for at skabe en relation, for derefter er det meget nemmere at sælge produktet.

Der er minus-relationer, der er nul-relationer, og der er plus-relationer, pointerer Bjarne Toftegård.

- En minus-relation er decideret negativ, og parterne i den skal helst afholde sig fra at konfrontere hinanden med noget som helst, før relationen er ændret.

- En nul-relation er til at arbejde med. Den er som regel meget faglig. Ingen af parterne i den føler sig direkte generet af den anden, men man har heller ikke vist hinanden personlig interesse. Så der står ikke noget på kontoen, som gør, at man kan gå helt hen til grænserne. Derfor kan det være hensigtsmæssigt at etablere noget personlig interesse før, man tager noget op, som er svært, i en nul-relation.

Gå hen til grænserne

Som mester skal du aktivt arbejde på at gøre så mange af dine relationer som muligt til plus-relationer.

- Man behøves ikke at være personlige venner for at have en plus-relation. Relationen kan sagtens være professionel, men den er kendetegnet ved, at der er overskud på kontoen. Din medarbejder har tillid til, at du interesserer dig for ’mennesket’. Derfor har du ’lov’ til at gå hen og røre ved grænserne.

Du skal ikke overskride nogen medarbejders grænser, men hvis du ikke kan gå hen til grænserne, så kan I ikke mærke hinanden, understreger Bjarne Toftegård.

- En arbejdskultur kan blive for påpasselig. Danskere er pæne mennesker, så nogle gange må vi skubbe lidt til os selv for at få sagt de ting til hinanden, som er vigtige at få sagt.

- Det kan være alt fra uenigheder om musik i bilen, pausernes længde til, hvem der skal hente kaffe. Det kan være dårlig planlægning, fordeling af opgaver, rod og manglende oprydning. Det kan være alt muligt mellem himmel og jord, som ikke er noget problem, hvis man har plus-relationer til hinanden, hvor det er tilladt at lukke luften ud. Men det kan blive et kæmpe problem, hvis der ikke er den tillid, siger Bjarne Toftegård.

Som malermester kan du hverken stikke hovedet i busken eller fyre nogen, hvis der er konflikter på arbejdspladsen. Det er som regel relationer, der skal bestå. Derfor skal uenighed bremses i at blive til en konflikt, lyder det fra en erhvervspsykolog.

Fokusér på opgaven. Lav klare aftaler. Udnyt jeres forskelligheder. Evaluer samarbejdet. Tal sammen. Det er de fem råd konsulentbureaut HumanAct – der arbejder med konfliktløsning, lederudvikling og det psykiske arbejdsmiljø i alle slags virksomheder inklusive håndværksvirksomheder – giver, for at du som arbejdsgiver kan bremse uenighederne før de udvikler sig til en konflikt.

- Uanset hvilken virksomhed, du har, har konflikt-eskaleringen det samme liv. Der er forskellige opfattelser af en opgave eller en situation, nogen synes noget om de andre, og der kan være et aggressivt udfald. Det kan godt være, at man tror den anden forstår, hvad du mener, men sådan hænger det sjældent sammen. Og det kan være ødelæggende for en virksomhed, et parforhold, to ejerledere, to medarbejdere eller forskellige personalegrupper, siger erhvervspsykolog og partner i HumanAct Søren Braskov.

- Der er altid potentiale for konflikter, når der er mennesker til stede – og konflikter bevæger sig hele tiden mellem at være konstruktive og destruktive.

Som arbejdsgiver er det afgørende at have forståelse for, at der hele tiden kan opstå konflikter.

- Og det skal du som arbejdsgiver turde være åben om. Konflikterne kan blive konstruktive, hvis teamet lærer noget om hinanden, udfordres eller bliver nysgerrig. Det destruktive er, når vi siger, at vi ikke orker at køre med på, hvad modparten siger, forklarer Søren Braskov.

Det handler altid om at finde ud af, hvordan I kommer videre. Der er altid minimum tre løsninger på en konflikt: Din, min eller en helt anden løsning – og det er som regel det sidste, der virker.

Fokusér på opgaven

Uenigheder opleves ofte som et personligt angreb – og vi kan komme til at tænke, at kollegaerne ikke kan lide os. Kan du som arbejdsgiver skabe en kultur, hvor en neutral og saglig diskussion med fokus på bolden bliver normalen?

- Det første trin på konflikteskaleringstrappen er ikke at fokusere på, hvad der er galt, men på hvorfor du gør, som du gør. Vi forholder os til modparten. Og det er ukonstruktivt. Det skal afgrænses til, hvad der skal løses. Og det kan du som arbejdsgiver understøtte. Du skal holde fast i, at det handler om opgaven, problemet og sagens kerne og ikke personen, for lige så snart det ikke handler om opgaven, eskalerer vi en konflikt, fastslår Søren Braskov.

Lav klare aftaler

Konflikter opstår ofte, når aftaler, opgavebeskrivelsen eller hvem, der har ansvaret, er uklart. Og når flere personer mener, at de har kompetencen til at tage beslutninger. Rådet til arbejdsgiverne er derfor at lave klare aftaler om, hvem der har hvilke roller, hvem der har ansvar for hvad og hvornår, og hvem der træffer hvilke beslutninger.

- Det lyder måske rigidt, men der er ikke noget så konfliktforebyggende som klare aftaler. Man kan endda aftale, hvad vi gør, hvis vi bliver uenige. Jo mere klare aftaler og forventningsafstemte vi er, jo mindre risiko er der for konflikter, siger Søren Braskov, der betegner det ikke at overholde aftaler som det mest giftige.

- En aftale forpligter. Har du en aftale om et stykke arbejde på lørdag, og efterfølgende opdager, at du har overset dit barnebarns fødselsdag, så er det vigtigt at respektere din aftale og gå i dialog om den kan ændres. For bryder du bare aftalen, mister du tillid fra din chef eller kollega, fortsætter han.

Udnyt jeres forskelligheder

Mennesker er forskellige: Detaljeorienterede, har det store overblik, er god til at få idéer eller gode til at følge dem til dørs. Hvordan kan du som malermester skabe en kultur, hvor den, der er detaljerytter ikke opfatter andre som sjuskede, når de ikke afslutter deres opgaver?

- Som arbejdsgiver skal du være den, der initierer, at de forskellige typer ser og forstår de andre. At de har blik for hinandens kvaliteter og ikke ser andre end deres egne kompetencer som inkompetence. Det er mesters opgave at få italesat, at vi alle har forskellige måder at være i verden på, siger Søren Braskov og fortsætter:

- Det er selvfølgelig ikke det samme som, at hvis der er én, der aldrig gider rydde op, at vedkommende så slipper for det. Der er jo altid fælles forpligtelser på en arbejdsplads. Men forskellighederne skal generelt påskønnes og ses som en styrke.

Evaluer samarbejdet

HumanActs fjerde råd er at have faste aftaler om at evaluere samarbejdet og de ting, der giver uenigheder, så de ikke vokser sig store og konfliktfyldte.

- Med passende mellemrum skal mester sørge for, at der bliver evalueret på, hvad der har fungeret og blevet sat pris på i samarbejdet – og hvad der har skabt frustrationer. Nogle ansatte har en stærk muskel for at være kritiske, andre for at se positivt på det meste, siger Søren Braskov, der påpeger, at vi har en tendens til at forsømme at evaluere samarbejdet, når det er gået godt.

- Men det er også vigtigt at tale om, at noget lykkedes, fordi der var forventningsafstemt. Og mester har en stor mulighed for at skabe en kultur, hvor alle hjælper hinanden til at sætte ord på, hvad der har været godt, og hvad der har været frustrerende i samarbejdet, fortsætter han.

Tal sammen

Det femte råd er, at et godt samarbejde fordrer en god dialog, hvor vi både forsøger at forklare vores egne synspunkter og forstår den andens.

- Og her går det mest galt. Vi taler hellere med andre om én anden, for langt de fleste er konfliktsky – og netop af den grund ikke får talt sammen. Men det er så vigtigt at få skabt en dialog. Vi ser det i partnering i byggeriet, hvor malere, tømrere og andre sjak kommer med i projektkontoret og får talt om at få tilrettelagt arbejdet, så ingen håndværkere ødelægger de andres arbejde. Det er konfliktdeeskalerende, siger Søren Braskov og ved godt, at det er lettere sagt end gjort.

- Det er mester, der har ansvaret – og det er vigtigt at turde at være i det, uden at kommandere den ene af parterne på plads. Mester skal ikke bare tale med den ene og så skælde den anden ud. Parterne skal bringes sammen. Derfor skal mester have autoritet til at sige, at nu mødes vi i skurvognen og får talt om det her, fastslår Søren Braskov.