Mistillid ødelægger byggeriet

Aftalegrundlaget i byggesager skal være afbalanceret – ellers positionerer parterne sig juridisk. Og det skaber mistillid, et dårligt samarbejde og i sidste ende en dårlig byggeproces, fastslår en tidligere administrerende direktør i MT Højgaard Holding.

Bygherrer har ikke tillid til de udførende på byggepladserne, de udførende har ikke tillid til underleverandørerne, som heller ikke stoler på samarbejdsparterne. Det er den oplagte opskrift på en byggeproces, hvor alle møder hinanden med mistillid, og alle dækker sig af til fingerspidserne med juridiske dokumenter med tilføjelser og afvigelser fra AB 18. Det koster tid, penge og opslidende konflikter. Derfor bør alle gribe i egen barm, fordi en god byggeproces starter med én selv.

- En god byggeproces kræver et godt samarbejde, tillid og respekt mellem aktørerne på byggepladserne. Derfor skal aftalegrundlaget være balanceret, så den ene part ikke står juridisk svært, og bliver nødt til at positionere sig fra start af, for det fremmer ikke den gode byggeproces, siger bestyrelsesleder for DI Byggeri Henrik Mielke, der er tidligere administrerende direktør i MT Højgaard Holding.

Ifølge ham drejer det om at skabe den gode samarbejdsrelation. En kultur hvor man interesserer sig for dem, man samarbejder med.

- Det handler om at være nysgerrig på, hvad der ligger bag enhver handling. For det er som regel en god intention. Og hvad er så den gode intention? I en interessebaseret samarbejdskultur handler det om, hvordan man ser hinanden. Det handler ikke om at bruge magt og hierarkiske strukturer, påpeger Henrik Mielke.

Vi skal blive bedre til at vise tillid til hinanden. Det vil have en positiv indflydelse på byggeprocessen, mener bestyrelsesleder Henrik Mielke, DI Byggeri. Foto DI Byggeri.

Det starter med én selv

En interessebaseret samarbejdskultur starter med en selv, hvor man i samarbejdet skal være åben og ærlig om sine bevæggrunde. Og man skal turde fortælle, hvis noget er kompliceret, der bliver begået fejl, der er risici eller der er brug for hjælp til at finde en ny plan.

- Det er bedre at række hånden frem end at kaste med sten. For du kan være sikker på, at den sten du får tilbage er større end den, du selv har kastet. Det handler om ikke at grave grøfter og ødelægge hele arbejdsklimaet, for så falder produktiviteten, mistilliden øges, konflikterne tager tid og udgifterne stiger. Alle har et ansvar.

- Hvis du rækker hånden ud og den ikke bliver taget, så er det svært. Men din egen positive indstilling kan godt smitte, siger Henrik Mielke.

Fordommene hersker i byggeriet

En DI-undersøgelse viser, at der hersker fordomme i byggeriet.

• 29 procent af bygherrerne, 26 procent af rådgiverne og 20 procent af entreprenørerne mener, at samarbejdet er blevet bedre.

• 38 procent af bygherrerne, 28 procent af rådgiverne og 28 procent af entreprenørerne mener, at samarbejdet er uændret.

• 34 procent af bygherrerne, 46 procent af rådgiverne og 52 af entreprenørerne mener, at samarbejdet er blevet dårligere.

- De svar tager afsæt i, hvordan de forskellige parter oplever samarbejdet. Eller måske er det fordi vi italesætter frygten? Derfor har vi alle et ansvar for at begynde at interessere os for hinanden og fjerne forhindringerne, så vi forstår risici og kompleksiteten, så vi kan få det drøftet og bearbejdet og får udbuddene skruet ordentlig sammen, lyder anbefalingen fra Henrik Mielke.

Drop varsling af dagbøder

I stedet for truslen om dagbøder, skal samarbejdet styrkes, så projekterne kommer i mål. Mistroen skal fjernes med tillid, involvering og respekt for hinandens faglige kompetencer.

I de fleste tilfælde kan parterne finde tilbage til hinanden og sammen finde en løsning. Men hvis aftalegrundlaget er i ubalance kan det være svært at finde tilbage til det gode samarbejde. Jo flere afvigelser i forhold til AB 18-systemet, jo større risiko for konflikter vil der være.

- Og dem, der føler der er ubalance, vil positionere sig og tager ikke fat i tingene konstruktivt og løsningsorienteret med respekt for hinandens faglighed, fastslår Henrik Mielke.

Altafgørende kommunikation

Der skal skabes en åben, respekt- og tillidsfuld kommunikation mellem interessenterne i byggeriet. Afsenderen har altid ansvaret for at modtageren forstår, det der bliver kommunikeret.

- Vi er i byggeriet gode til at skrive til hinanden. Vi føler vi har dækket os af, når vi skriver, for vi er ikke så gode til at ringe. Min erfaring er, at hvis du har et issue af en vis karakter, så er det godt lige at ringe og fortælle, hvad der er på vej for at forberede samarbejdspartneren og så tale om det efterfølgende.

- For lange mailtråde fjerner bare ikke problemstillingen, fastslår Henrik Mielke.

Han er godt klar over, at den gode kommunikation afhænger af de enkelte personer i projektet, men mange virksomheder har rollemodeller eller en bestemt kommunikationskultur.

- Man kommer ind med en tillidsfuld kommunikation med den adfærd man har. Der skal være handling bag ordene og en bevidsthed om, hvordan man bruger sproget. Det inviterer for eksempel til tillid og respekt, hvis man interesserer sig for andet end den opgave, der skal løses. At man viser en oprigtig interesse i personen og i personens faglighed, konstaterer Henrik Mielke.

Det starter hos ledelsen

Topledelsen skal også være meget bevidste om tillid og god kommunikation. Både internt og med samarbejdspartnere i byggeriet for god kommunikation begynder hos ledelsen.

Vi skal forbedre og styrke ledelse og engagement. Topledelsen skal være rollemodeller, vise engagement og have fokus på, at det bliver forandringskulturen, der skal forbedre byggeprocessen og dermed øget produktivitet. Det ledelsen udøver i handling, smitter af i organisationen. Tal så andre lytter til dig – og lyt så andre taler, siger Henrik Mielke og mener, at synlig ledelse skaber følgeskab og sætter retningen for udvikling og innovation.

- Heldigvis har flere og flere bygherrer indset, at jo mere komplekse projekterne er, jo tættere skal forholdet være til leverandørerne. Også over for de enkelte fagentrepriser skal bygherrerne have en interessebaseret tilgang. Forstår vi ikke at tage afsæt i den interessebaserede samarbejdskultur, har vi om kort tid ikke en berettigelse i branchen, pointerer han.

Kræver en branchebevægelse

EU-taksonomi, LCA og mange andre ting, der skal løses i byggeret, kræver et fælles sprog. Der er brug for frontløbere i byggeriet, for det batter først noget med en bedre byggeproces, når det bliver en branchebevægelse. Og det kommer indenfor en forholdsvis kort årrække.

- Vi skal have så meget tillid til hinanden, at vi, hvis der opstår fejl, kan sige: Kan vi leve med en anden løsning end den oprindelige? Giver det mere energi end at ligge og slås om, hvem der har ansvaret? lyder det fra bestyrelsesleder i DI Byggeri og tidligere administrerende direktør i MT Højgaard Holding Henrik Mielke.

Konflikter koster byggeriet milliarder af kroner

Konflikter i byggeriet koster hvert år mange, mange penge. Derfor er samarbejdet at foretrække. Men når først konflikten ruller, et det ofte umuligt at finde tilbage til dialog, tillid og samarbejde.

Det gode byggeri er kendetegnet ved et godt samarbejde på byggepladsen, respekt mellem kollegaerne og de øvrige parter og fokus på projektet. Og så en sidste, afgørende ting, tillid! Tillid mellem parterne betyder, at de kan løse de konflikter og problemer, der altid opstår i et byggeri, inden de vokser sig alt for store – og ikke mindst voldsomt fordyrende for alle parter.

Stina Trojlsgaard er master i erhvervspsykologi og medforfatter til folderen, Tillid i byggeprocessen, fra Værdibyg. Hun mener ikke, at man går ind til et byggeprojekt for helt bevidst at ødelægge det for de andre involverede. Du kan downloade folderen hos Værdigbyg, www.vaerdibyg.dk/vejledning. Privatfoto.

Og den manglende tillid er et helt reelt og – ikke mindst – dyrt problem. En undersøgelse tilbage fra 2017 fra Mediationsinstituttet anslår, at konflikter hvert år koster byggeriet omkring 2.2 milliarder kroner.

Så det er altså ikke helt uden grund, at sekretariatet Værdibyg, sidste år udgav folderen ”Tillid i byggeprocessen”.

Men den er svær, den tillid, den kommer ikke af sig selv, og er svær at opbygge, når vi ikke har tid til det. Og her er vi inde ved noget centralt, når det kommer til tillid og konflikter, siger master i erhvervspsykologi og medforfatter til folderen, Stina Trojlsgaard. For byggeriet er noget helt for sig selv.

- Med den viden, jeg har fra andre brancher, kan jeg egentlig godt forstå, at byggeriet er udfordret, når det handler om tillid. For typisk begynder du forfra hver gang med et helt nyt, unikt byggeri og et hold nye håndværkere.

- Helt modsat andre produktioner, hvor du har mulighed for at køre med faste enheder og arbejdsgange, forklarer hun.

En anden ting, der også kendetegner byggeriet og markant øger risikoen for konflikter, er de mange, forskellige aktører, der er i gang samtidig. Aktører, der alle hver især, har deres helt eget syn på de andre: Tømrere, der ikke er i stand til at sætte gipsplader rigtigt op, elektrikere, der altid skal fræse nye ledninger ind, når der er malet eller mureren, der aldrig får pudsede overflader op til samme struktur.

- Altså, der er jo ikke nogen, der går ind i et nyt projekt med det udgangspunkt, at ”nu skal jeg bare spænde ben for de andre”. Hvis du spørger, vil alle være enige i, at det skal være en god oplevelse, konstaterer Stina Trojlsgaard og fortsætter:

- Men byggeriet er en hurtig branche, og fordommene trives i bedste velgående. Vi læner os op ad dem, der ligner os selv, og som vi er enige med. Og vi nærer ubevidst en form for modvilje mod de andre. Og så ender vi med at modarbejde hinanden, hvis der opstår konflikter.

Farvet af fortiden

Netop fordi vi er farvet af, hvad vi tidligere har oplevet, er vi også hurtige til at sige, at ”det er også deres fejl, igen”. Det skal vi væk fra, siger Stina Trojlsgaard.

- Vi skal blive bedre til at kigge indad, hvis det skal blive bedre. For hvis man nu skal være helt ærlig, så er det jo ikke altid andres skyld, når det går galt. Det kan jo godt være, at det er dig, der har forregnet dig på en opgave, mener hun.

Og når det så er gået galt, så handler det om at tage konflikterne i opløbet, peger erhvervspsykologen på. Men det er ikke lige meget, hvordan man gør det.

- Lad være med at sætte dig til tasterne og skriv en vred mail. Vi opfatter og skriver tingene helt forkert, når vi ikke kan se hinanden. Hurtigt tager den ene vrede mail den anden, og konflikten vokser sig større.

- Tag fat i modparten eller byggeledelsen og sig, hvad du vil sige, ansigt til ansigt.

Vær ikke bange for at give

I folderen fra Værdibyg er Christian Hartmann, teknisk direktør i Pensiondanmark, citeret for at sige, at man ikke skal være bange for at blotte sig, for hvis man ikke giver noget, får man ikke noget retur.

”Jeg bliver nogle gange kaldt naiv, men det har jeg vundet meget ved”. Og Stina Trojlsgaard er helt enig; man skal ikke være bange for at vise tillid.

- Vi skal ikke være bange for som en afsluttende bemærkning på byggemødet lige at spørge til bordet rundt, ”jamen, hvordan går det så med samarbejdet, er der noget, der halter”. Hvis vi ønsker tillid, skal vi også vise tillid, fastslår hun.

Burde have fælles interesser

Tutter Blume, der er advokat og uddannet mediator og konfliktmægler, og som tidligere har været sekretariatschef i Håndværkets Ankenævn, er helt på linje med Stina Trojlsgaard: Ingen går ind i projekterne med det formål at ødelægge det for de øvrige parter. For når det kommer til stykket har man en fælles interesse, mener Tutter Blume.

Ingen skal tro, at det bliver nemmere at få advokater ind over en konflikt. Det snarere optrapper den, siger Tutter Blume. Foto Søren Hytting.

- Det er jo i virkeligheden et paradoks med de mange konflikter i byggeriet, for der burde være en fælles interesse i at bygge så godt så muligt, til tiden og til den rigtige pris.

Og som Stina Trojlsgaard peger Tutter Blume også på den kendsgerning, at vi ”genopfinder” byggeriet hver gang med nye aktører over hele linjen.

- Og fordi vi arbejder med aktører og nye projekter, er byggeriet også et område, der er spundet ind i jura, forbehold og aftalebestemmelser som AB18. Dermed bliver samarbejdet rettighedsbaseret eller magtbaseret og ikke interessebaseret.

- Aftaler og kontrakter i byggeriet afspejler dermed ikke en fælles interesse om, at vi skal yde vores bedste og aflevere det bedste byggeri. De er i stedet magtbaserede og afspejler et forsøg på at dække vores økonomiske interesser ind med jura.

Jura skærper konflikterne

Konflikterne kan opstå, hvis bygherren mangler penge og forsøger at ændre i de indgåede kontrakter, hvis materialepriserne stiger markant og entreprenøren prøver at levere noget andet og billigere end det aftalte, eller hvis en malermester mangler folk til opgaven fordi tidsplanerne er skredet, og hans planlægning derfor ligger i ruiner. Men Tutter Blume peger på, at det ikke nødvendigvis er nogen god løsning, at løse konflikterne gennem det juridiske system.

- Man skal være klar over, at der gennem det juridiske system, sker en optrapning af konflikten. Advokater har en interesse i at skære sagen fuldstændig klart op og i virkeligheden trappe den op, så sagen står fuldstændig sort/hvid over for en dommer, hvis sagen kommer for en voldgift.

- Så alene derfor er det altså bedst, hvis en konflikt kan løses, inden den vokser sig uoverskuelig, mener hun.

Går efter manden frem for bolden

Når det kommer til konflikter, forklarer hun, taler man om syv trin på en konflikttrappe. Jo højere du går op, desto sværere er konflikten at komme ud af.

- Det er uanset om du taler skilsmisser, borgerkrig eller byggeri, trappen er den samme. På trin et har du fokus på sagen, men allerede på trin to går du efter manden i stedet for at have fokus på sagen. Så alle er bedst tjent med, at du bliver på trin et, siger hun.

Derfor har alle parter stor interesse i at holde konflikten på et niveau, hvor man stadig er i stand til at tale sammen. Folderen fra Værdibyg taler om, at de involverede allerede i udbudsfasen aftaler, hvordan man indledningsvis gør forsøg på at løse en konflikt. En anbefaling, Tutter Blume bakker fuldstændig op om. For når først konflikten er der, er det ikke til at aftale, hvordan den skal løses. Det er umuligt, når først sagen er kørt op.

- Derfor skal vi frem til en model, hvor vi allerede før vi har indgået vores entrepriseaftale, er enige om, hvordan vi samarbejder åbent, gennemsigtigt og løsningsorienteret. Og vi skal aftale rammerne for, hvordan vi løser en konflikt, når den opstår.

- Vi skal simpelthen bruge mere krudt på at aftale nogle rammer for partnerskabet og samarbejdsformen, før vi går i gang. Og aftalerammen skal være en del af det du skriver under på, når entreprisen bliver indgået, fastslår Tutter Blume og understreger, at det handler om at holde hinanden fast på, at man bliver i dialogfasen.

Vanvittige kontrakter skaber mistillid

To malerfirmaet fortæller om deres oplevelser med mistillid i byggeriet og hvordan de tackler det. For eksempel ved at sige nej-tak, gribe telefonen frem for at sende en mail eller ansætte flere entrepriseledere.

Fravigelser fra regelsættet AB18 er desværre mere reglen end undtagelsen. Flere malermestre har oplevet udbudsmateriale, hvor der direkte står, at de ikke skal regne med at kunne arbejde kontinuerligt på opgaven, og at de skal accepterer, at tidsplanerne løbende ændres.

Danske Malermestre har talt med to forskellige malervirksomheder, som begge oplever mistillid i byggesager. Entreprisechef i Malermester Björn Forsberg A/S, Claus Spaabæk, som er overordnet chef for større entrepriser over 200.000 kroner og tre entrepriseledere, nikker genkendende til, at byggeprocesserne bliver komplicerede og en kamp, når der er mistillid. Hvis kontrakterne bliver for absurde, takker de derfor hellere nej til opgaven.

- Før vi overhovedet går i gang med at bygge, oplever vi bygherrer med vanvittige juridiske kontrakter, der trykker hovedentreprenørerne, som så igen trykker os som underleverandører, og det skaber mistillid hele vejen igennem systemet. Derfor vælger vi nogle hovedentreprenører fra, fordi de har vanvittige kontrakter, hvor vi får trukket bukserne af allerede, inden vi går i gang, fastslår Claus Spaabæk.

Han har lige været til et møde på en byggesag med en fagentreprenør, hvor budskabet var, at malerfirmaet ikke måtte kassere underlaget og skulle acceptere flere etaper med færre kvadratmeter og væsentlige forskydninger i tidsplanerne, uden mulighed for indsigelser og ekstrakrav. Samarbejdspartneren entrerede med en advokat.

- Vi kan godt mærke, at de mangler penge i projektet – og derfor leder efter besparelser. Men så siger vi: Hør her, hvis I mangler penge, så ring lige til os og spørg: Hvad gør vi her? I stedet møder de op med en advokat og det virker som mistillid til os, konstaterer Claus Spaabæk, der ofte oplever mange fravigelser fra AB 18, som der ellers burde køres efter.

Nødvendig med åben kommunikation

Derfor arbejder Malermester Björn Forsberg primært med samarbejdspartnere, de kender. For at skabe et godt samarbejde med tillid og respekt, er åbenhed et nøgleord.

- Vi er meget åbne, vi har ikke noget imod at køre med åbne regnskaber, så vi viser samarbejdspartnerne, hvad tingene koster. Det er tillidsvækkende. Og så sørger vi for at overholde aftalerne og økonomien i aftalerne.

- Vi italesætter også, hvis noget bliver dyrere – og hvilken kvalitet, der kan leveres, hvis budgettet skal holdes. På den måde undgår vi også grimme mails frem og tilbage, forklarer Claus Spaabæk, der også altid ringer i forvejen, hvis der sendes en mail om noget, der er kompliceret i byggesagen med beskeden om, at de kan læse indholdet og ringes ved efterfølgende.

Hos Malermester Björn Forsberg gør de meget ud af at være imødekommende overfor deres samarbejdspartnere. Hvis der sker fejl, findes der nogle gange løsninger, som ikke gør ondt på nogen af parterne. Det vil vi godt være med til, hvis der er tillid mellem parterne, siger entreprisechef Claus Spaabæk. Foto Henrik Petit.

Ønsker tidlig inddragelse

Claus Spaabæk mener, at topledelsen hos bygherre og hovedentreprenører skal signalere, hvad de vil og ikke vil i projekterne. For hovedentreprenørerne har mange forskellige bygge- og projektledere og de kan køre en meget forskellig stil. Her ville det være godt med en ensretning. Og så er der en vigtig pointe.

- Tidlig inddragelse er alfa og omega. Vi skal helst med helt fra skitsestadiet, så vi kan lave vores malerbeskrivelser og vise, hvilken kvalitet de får til hvilken pris. Tidlig inddragelse er måske fem procent dyrere fra start, men det kan gøre, at bygherre sparer 15 procent ekstra i det lange løb, fordi den fælles retning gør, at partnerne ikke er så slemme til at komme med ekstraregninger, konkluderer han.

Ingen løsninger på mail

For tre år siden sorterede Aros Maler Entreprise aktivt ud i samarbejdspartnerne for at undgå projekter, der går i hårdknude. Direktør Simon Elkjær går meget op i at have en åben og ærlig dialog med samarbejdspartnerne – og derfor tilstræbes det altid, at løsninger ikke findes på mail. Det sker ved, at man taler sammen.

- Det bliver hurtigt en skyttegravskrig, hvis man tror, at man kan finde løsninger på mail. For så ryger problemerne frem og tilbage – og parterne sikrer sig lidt ekstra. Det skaber mistillid. Vi sikrer os, at vi ikke aftaler noget på et møde, og det sekund vi sidder i bilen, så bliver der skrevet noget andet, fortæller Simon Elkjær.

Filosofien er, at Aros Maler Entreprise ikke skal vinde opgaver på prisen, men på at være lette at samarbejde med. At tingene fungerer. De er ikke altid de billigste, men samarbejdspartnerne får færre slåskampe med dem.

- I de projekter, hvor der har været mistillid, skal man være over det hele tiden. Det suger al ens energi. Så vil vi hellere køre to projekter med lavere dækningsbidrag ved andre samarbejdspartnere, hvor tilliden er bedre, og vi ved at samarbejdet glider, forklarer Simon Elkjær.

Det gøres ved at have mange entrepriseledere, som er meget til stede på byggepladserne og som sikrer den gode dialog med samarbejdspartnerne. Igen for at snakke om tingene, i stedet for at skrive om tingene.

Maleren trænger til uddannelse

Simon Elkjær er bevidst om, at malerne generelt skal være bedre til at læse kontrakter, så de ved, hvad de siger ja til.

- Det nytter ikke noget, at vi bliver overraskede over, at der skal tre-fire mangelgennemgange til for at få den gode overdragelse. Vi kan ikke sige, at det regnede vi ikke med. Eller det plejer vi ikke. Derfor trænger vi til noget uddannelse i hvilke kritiske fokusområder, der er i kontrakterne. Det kunne Danske Malermestre som arbejdsgiverorganisation stå for, lyder hans forslag.

Et af Aros firmaerne har lige haft en sag, hvor der stod noget andet, end der var aftalt mundtligt ved kontraktindgåelsen. Til entrering blev der aftalt, hvor mange paller der skulle løftes ind i byggeriet for at udføre opgaven. I Entreringsnotat stod der på en linie: et hejs pr. lejlighed. Projektet med 280 lejligheder skulle have mellem to til tre paller ind pr. lejlighed. Så det var en del løft mere.

Direktør i Aros Simon Elkjær mener, at det altid er billigere at sige, hvis noget er gået galt. Eller fortælle ærligt, hvis der er forsinkelser på at levere den lovede opgave til tiden. Det er langt bedre end at presse hinanden i kontrakterne. Tag telefonen og find en løsning sammen. Brian Rasmussen.

- Det var vores fejl, at vi ikke så, hvad der reelt stod i kontrakten og så nytter det ikke, at vi siger, at det er ikke det, vi har aftalt. Sådan noget sker fordi vi har travlt, men vi skal blive bedre til at læse kontrakterne og få rettet eventuelle tvivl-formuleringer til. Ellers opstår der mistillid, og vi føler os snydt, siger Simon Elkjær, der er overbevist om at det gode samarbejde, tillid og respekt starter med ledelsen i en virksomhed. Den holdning og de handlinger, der kommer fra topledelsen, drysser ned i organisationen.

I den pågældende sag med løft fandt Aros Development en løsning, da Entreringsnotat stammede fra en tidligere kontrakt og den specifikke aftale ikke var rettet til.

Opfordring: Sig fra

Danske Malermestres Faglig teknisk afdeling opfordrer til, at du som tilbudsgiver læser udbudsmaterialet grundigt igennem, inden du afgiver dit tilbud.

- Som malermester skal du gøre tydelig indsigelse mod de urimelige forhold som uklart udbudsmateriale, manglende beskrivelse af opgavens omfang med mere. Og før du underskriver en given kontrakt, skal du også i dit tilbud have præciseret, hvad det er, du giver tilbud på – og sikre dig, at det er skrevet ind i kontrakten, siger afdelingschef Lilian Bech.

Og er udbudsmaterialet åbenlyst mangelfuldt, er anbefalingen helt at trække sig. For at vinde sådan et udbud vil kun give ballade fremadrettet.

Vil rejse sagen

Faglig teknisk afdeling samler på eksempler på urimelige udbud og fravigelser fra AB-regelsættet. Materialet skal bruges til at opfordre til, at man eventuelt i fællesskab rejser sagen overfor Voldgiftsnævnet, Arkitektforeningen, AB-udvalget og andre, der står for udbud, for at få en drøftelse af, hvordan vi får bedre og mere ensartet udbudsmateriale. Hvis det ellers er muligt.

- Og vi vil, i det omfang det overhovedet er muligt, hjælpe de medlemmer, der er blevet fanget i urimelige udbud til at få ført sagen ved Klagenævnet for udbud. Ingen kan være tjent med, at udbudsmateriale er udformet, så det ligner et bevidst forsøg på at snyde underentreprenøren, fastslår Lilian Bech.