Kunsten af sætte holdet

Sæt dit sjak som var du træner af et superligahold. Find dine nøglemedarbejdere og sæt dem i spil - det er afgørende for succes eller fiasko.

Kan man identificere de systemer og processer, som skaber et vinderhold?

En studerende hos arbejdspsykolog på Aalborg Universitet Einar Baldursson satte sig for at finde svaret på spørgsmålet ved i en periode at observere et af superligaens hold.

Projektet viste, at den mest afgørende faktor for succes eller fiasko på holdet var, om træneren lykkedes med at lede ’igennem’ nogle få nøglespillere.

Det betød mindre, hvis han ikke havde helt greb om resten af holdet, så længe nogle få erfarne spillere lykkedes med at indtage nogle vigtige ansvarsfulde positioner.

Der skal være tre typer ledere for at et hold får succes, fortæller Einar Baldursson.

- Den første type er lederen på banen, som tager ansvar for at organisere forsvaret og bringe angriberne i farlige positioner. De andre spillere tror på, at hvis den spiller driver bolden frem af banen, så er der de bedste chancer for at score mål.

- Den anden type leder er den, som sørger for, at tingene fungerer på holdet udenfor banen. Hvis der er nye spillere eller spillere, som er i sportslig krise eller har private problemer, så tager den sociale leder fat i dem for at sikre sig, at de har det godt.

- Den tredje type leder er den, som taler mest med trænerteamet og fungerer som bindeled mellem træneren og holdet, siger Einar Baldursson.

Enhver malermester, som er i tvivl om, hvordan man bedst uddelegerer ansvaret i et sjak, bør tage ved lære af, hvordan man mest effektivt styrer et fodboldhold, mener han.

- Hvis man som malermester vil skabe de bedste forudsætninger for at kunne uddelegere en masse ansvar til sine medarbejdere, så skal man sørge for, at disse tre funktioner i sjakket fungerer:

Der skal være en kompetent faglig leder på pladsen, en velfungerende social leder, der tager sig af trivslen i sjakket, og en ansvarlig kommunikativ leder, som er i løbende dialog med mester.

Understøt nøglemedarbejderne

I dag er det blevet en forudsætning for at lykkes som mester, at man lykkes med at uddelegere ansvar, mener Einar Baldursson.

- Hvis det hele går op i detaljestyring, så kan man ikke passe sit job som leder af en virksomhed. Derfor er en moderne leders fornemste opgave at være den, som sørger for, at de medarbejdere, som kan og vil varetage ansvaret, bliver sat rigtigt i spil.

- Mester må på alle tænkelige måder understøtte de mest betroede medarbejdere i at løfte deres ansvar. Og tydeliggøre overfor hele sjakket, hvordan ansvarsfordelingerne er, hvis nogen skulle være i tvivl. Nøglemedarbejderne skal ikke indtage formelle positioner, understreger Einar Baldursson.

- På fodboldholdet står det heller ikke skrevet noget sted, hvem nøglespillerne er. Men på et hold, som har succes på banen, er ingen i tvivl om det.

- Det gælder også i virksomheden, hvor mester så til gengæld kan bruge noget mindre energi på resten af medarbejderne – de menige holdspillere. For de er nu ledet perfekt af nogle få erfarne og ansvarlige medarbejdere, siger Einar Baldursson.

Der kan være flere, som besætter den samme rolle. Og rollerne må gerne skifte – eventuelt fra opgave til opgave, understreger han.

- Netop fordi det er et uformelt system, der opererer i de uformelle strukturer, bør det heller ikke være noget fastfrosset hierarki.

Hvorfor ikke gøre den svend til opgaveleder, som har særlig forstand på at nå i mål med store entrepriser, på den slags opgaver? Mens en anden overtager styringen, når der skal laves særlige og skræddersyede løsninger i private hjem. Det kan også være den samme person, som leder flere funktioner, men det er ikke nogen ubetinget fordel. For så kommer virksomhedens ve og vel til at stå og falde med den person.

- Generelt er det vigtige ikke, hvem der tager ansvaret, men at ’nogen’ tager det, siger Einar Baldursson.

Da selvledelse gik galt

Mange ledere oplever at brænde sig på at uddelegere ansvaret, fordi de ikke har forstået, at man kun kan give ansvar fra sig i det tempo, nogle andre lykkes med at overtage det, understreger Einar Baldursson.

- Hvis en leder bare siger til sine medarbejdere, at nu må de selv finde ud af det, og så ellers håbe det går, så ender det med kaos og demotiverede medarbejdere.

- Det var det, som gik så galt, da vi indførte selvledelse i Danmark. ’Jeg havde ansvaret, men nu er ansvaret dit’, sagde lederne til medarbejderne, som ikke anede, hvad de skulle stille op med det.

Selvledelse kræver ikke mindre ledelse, men mere af den rigtige form for ledelse, mener Einar Baldursson.

- De gode mestre forstår, at de skal værne om de processer, som fører til produktionsgevinster. Succesfuld uddelegering af ansvar er en af de største gevinster, en malervirksomhed kan opnå. For det skaber dynamiske teams, som i fællesskab søger løsninger på de udfordringer, som opstår i hverdagen. Noget mere produktivitetseffektivt kan man ikke forestille sig.

- Derfor skal lederen understøtte, opmuntre, påskønne og beskytte de medarbejdere, som helt nede i gulvhøjde, der hvor opgaverne bliver løst, har kompetence og motivation til at tage ansvaret ansvaret på sig. Det er den mest effektive måde at slippe sjakket løs i en virksomhed, siger Einar Baldursson.

Spørg Marianne

Da Lone Lohse for år tilbage kastede sig ud i at drive sin egen malervirksomhed, var hun selv nede i alle detaljerne. Hun planlagde opgaverne, bestilte materialerne, overvågede når bilen blev pakket og talte med kunderne – hun var overalt i virksomheden.

- I dag har hun fuldstændig skiftet spor. Der er ganske vist stadig masser at se til, men den daglige drift er hun så lidt inde over som muligt.

- Jeg vil gerne give så meget ansvar til medarbejderne, som de er i stand til at tage. I dag ved jeg meget om, hvad den enkelte kan, og hvad den enkelte ikke kan. Nogle er gode til det ene, og nogle er gode til det andet. Og nogle er mere klar til at tage et ansvar end andre. Det gælder om at kunne fornemme, hvor den enkelte er. En enkelt medarbejder tager et kæmpe ansvar for virksomheden, fortæller Lone Lohse.

- Marianne er den alle kan spørge, hvis man er i tvivl. Man kan også ringe til mig med et spørgsmål, men ni ud af ti gange, hvor jeg ikke er der, finder de selv løsningerne.

De nystartede lærlinge bliver også bedt om at tage ansvar for noget. Her til morgen kørte svenden direkte ud på pladsen, mens de pakkede bilen. Det har de styr på, så det skal hverken jeg eller svenden bruge tid på, siger Lone Lohse.

Forhastet uddelegering

Nogle få gange sker det, at hun tager en forkert beslutning og giver en medarbejder for meget ansvar.

- Forleden dag var jeg presset på tid og sendte en af mine svende ud til noget kunderådgivning. Det viste sig at være for krævende en opgave. Det kunne jeg også godt have regnet ud, hvis ikke jeg havde haft så travlt med noget andet.

- Man skal kunne stå for sin personlige holdning og basere den på en ekspertviden, som skinner igennem overfor kunden, når man rådgiver. I dette tilfælde følte kunden ikke, at det var en ekspert, der havde været på besøg. Det var en fejl fra min side. Det var for tidligt at sende den medarbejder afsted til den opgave. Men bordet fanger, når man først har afgjort med sig selv, at man giver ansvaret fra sig, mener Lone Lohse.

- Det kan være en svær proces for en mester at give medarbejdere ansvar. For det nytter ikke noget, hvis man samtidig går og kontrollerer det hele. Der er mange, som har svært ved virkelig at slippe, om det nu også bliver gjort rigtigt.

- Det kan være en god idé at eksperimentere lidt med uddelegeringerne hen ad vejen.

- Man behøves ikke at give ansvaret fra sig på én dag. Det er noget, man stille og roligt kan køre op sammen med en medarbejder over noget tid, siger hun.

Ansvaret ligger et trygt sted

For malermester i Fynske Farver Morten Raft er det som regel en længere proces at klæde en medarbejder på til at tage ansvar for arbejdsprocesserne.

- Først er man lærling, der får en lille smule ansvar. Så bliver man svend, der stille og roligt prøver mere og mere. Alt afhængig af hvor godt det går og hvor god en kemi, der er, så får man mere og mere ansvar. Og pludselig kan man tage et byggemøde og lukke en ordre, siger Morten Raft.

Før en medarbejder bliver forfremmet til sjakbajs i virksomheden, så er der gået en længere periode, hvor der bliver bygget på, fortæller han.

- I den periode er det vigtigt, at jeg selv har en masse dialog med medarbejderen. Ikke bare om faglige ting, men også om det sværeste af det hele – at skabe motivation. For det er ledertyperne, der skal give deres motivation og energi videre til sjakket, siger Morten Raft.

En forkert vurdering

Det sker en sjælden gang imellem, at han tager en forkert beslutning.

’Kan du ikke lige tage det her byggemøde’?, spurgte han for nylig en af svendene. Da svenden så sad til mødet, blev han pludselig overdænget med alle mulige spørgsmål fra bygherren, som han ikke kunne svare på.

Den slags skal man for alt i verden prøve undgå, mener Morten Raft.

- I sådan en situation er det vigtigt, at mester tager ansvaret på sig og siger, ’det er jeg godt nok ked af, at jeg udsatte dig for. Jeg tror vist heller ikke, at jeg fik klædt dig ordentligt på’.

- Ingen skal føle, de har lidt et nederlag, fordi jeg har foretaget en forkert vurdering af hvor meget ansvar, de kan løfte. Men samtidig bliver man nødt til at være en lille smule risikovillig. Folkene skal jo – og vil rigtig gerne – uddannes. Det bliver de først for alvor, når de har stået med tingene selv, siger Morten Raft.

De sociale ledere

I Fynske Farver er der fem sjakbajser, som alle har været i virksomheden i mindst 10 år. De styrer slagets gang på pladsen. Men der er nogle lige så vigtige ledertyper blandt medarbejderne, som tager sig af trivslen i teamet, fortæller Morten Raft.

- Det er måske ikke dem, der arbejder hurtigst ude på pladsen, men de er gode til at få den sidste mand med. Og tit er det jo netop den sidste mand, man skal have med for at få lukket en opgave.

- Fornemmer jeg, at der er nogen, der går og murrer over et eller andet ude i en krog, så er det de medarbejdere, jeg går til. For det er dem, der kan tage pulsen på teamet. De suger tingene til sig og ved alt om, hvad der foregår.

- De er lige så uundværlige som de faglige ledere, siger Morten Raft.

Med 37 medarbejdere under sig er han helt afhængig af, at hans folk er selvkørende. Men han føler, og får hele tiden bekræftelse på, at han lægger ansvaret et trygt sted.

- Nøglemedarbejderne kender min tankegang og ved, hvad jeg forventer. De betragter det som deres opgave at komme i mål. Hvis jeg skulle fremhæve én ting, som er styrken ved virksomheden, så er det netop den grad af ansvarlighed, som medarbejderne har i arbejdet, siger Morten Raft.