Malersvende går efter løn og kollegaer, når de søger job, men siger op, hvis forholdet til mester halter og der er dårlig kultur i firmaet. Og hvis malervirksomheder skal undgå et stort gennemtræk af medarbejdere, skal de blive bedre til ledelse.

En ny undersøgelse fra Konsulenthuset Ballisager bekræfter, hvad tidligere undersøgelser har vist om håndværkeres syn på ‘det gode arbejdsliv’. Det er i høj grad relationen til mester, som afgør, om de trives på arbejdet. Når de søger jobbet, er det lønnen og kollegerne, som tæller mest. Men når de skifter jobbet ud med et andet, så er den dominerende årsag problemer med den direkte leder.

Der er markant flere håndværkere, der skifter job på grund af chefen, end der er i andre brancher, hvor chefen som direkte årsag til jobskifte i forvejen ligger på toppen af listen.

Erhvervspsykolog Maria Klinke, der som partner i firmaet Ledelseshåndværk har specialiseret sig i udvikling af håndværksvirksomheder, mener, at ledere i hele byggebranchen kunne vinde meget ved at blive bevidste om, hvor afgørende de selv er for deres ansattes trivsel.

- Det er specielt i mindre virksomheder, at chefen får en enorm betydning for medarbejderne, der ikke har nogen steder at klage deres nød, hvis de føler sig dårligt behandlet.

- Der er ofte også kun én person til at bedømme kvaliteten af arbejdet. Får man anerkendelse og opbakning i det faglige, eller bliver man mødt med kritik og ligegyldighed? Det er altafgørende for håndværkeres lyst til at blive i firmaet, siger Maria Klinke.

Den jagt, der i disse år finder sted på kvalificeret arbejdskraft i byggebranchen, er perfekt for dem, hun betegner som ‘tinder-håndværkere’.

- Der er enormt gennemtræk af medarbejdere i hele branchen. Specielt de unge swiper gennem de forskellige muligheder. Og hvis der er noget ved lugten i bageriet, der ikke passer dem, så kan de sagtens få job i en anden virksomhed.

- Jeg kan godt blive lidt forundret over, hvor let mange virksomhedsejere i byggebranchen tager på den store udskiftning af deres medarbejdere. Undersøgelser viser, at for at køre en ny håndværker ind, kan man regne med at skrive 14 dages løn på tabskontoen. Det er en overordentlig dyr fornøjelse, hvis man ikke kan holde på sine dygtige medarbejdere, siger hun.

Ballisagers undersøgelse viser også, at håndværkere, i modsætning til for eksempel vidensarbejdere, har lønnen som den højeste prioritet, når de skal vurdere, hvad der er vigtigt for dem på arbejdet. Men det betyder ikke, at man kan løse et for stort gennemtræk af medarbejdere ved at skrue op for lønnen, vurderer Maria Klinke.

- Håndværkere går efter en høj løn og nogle gode kolleger, når de søger job. Men de forlader jobbet på grund af en problematisk relation til mester og en dårlig kultur i firmaet.

Får du ansat de rigtige mennesker, og giver du dem en god behandling, så swiper de ikke videre, siger hun.

Et positivt væsen

Hvad er det så, håndværkere værdsætter ved deres mester? Også her skiller branchen sig ud fra resten af arbejdsmarkedet ved at prioritere de personlige egenskaber højst. ‘Et positivt væsen’ er det vigtigste, og på andenpladsen kommer ’humor’. Først derefter kommer det faglige overblik, viser undersøgelsen.

Selvfølgelig betyder det meget for alle håndværkere, at det logistiske fungerer. Men fagligheden kommer i anden række, når det gælder loyaliteten over for virksomheden, vurderer Maria Klinke.

- Chefen må hellere kvaje sig med planlægningen af en opgave end fremstå som usympatisk eller uretfærdig overfor medarbejderne. Desuden er mester og svend en del af den samme faglighed. For et langt stykke af vejen er der én rigtig måde at udføre arbejdet på og en forkert. Det står ikke til diskussion, og gør man det forkert, skylder man en kvajebajer.

Derfor er der færre faglige diskussioner og mindre faglig udvikling end blandt vidensarbejdere, som er mere specialiserede.

- Til gengæld er tonen, humoren, jargonen, atmosfæren og chefens væsen afgørende, siger Maria Klinke.

Når loyaliteten forsvinder

Malermester René Rosenørn, der er partner i Sommer & Rosenørn, er enig i, at medarbejdernes trivsel står og falder med det personlige forhold til mester. Han behøves blot at tænke tilbage på dengang, han selv var svend, hvor han forlod en arbejdsplads på grund af en lille, men principiel sag, der handlede om nogle få tusinde kroner.

- Jeg mistede en bonus efter en periode, hvor jeg havde arbejdet både aften og nat, fordi jeg havde et barn syg i to dage. Det lå i luften, at det var pjæk, og det var tydeligt, at mester ikke stolede på mig.

- Beløbet, han ikke ville udbetale, var fuldstændig lige meget, men det var nok. Jeg vidste med det samme, at der havde mester overskredet en grænse, som gjorde, at jeg aldrig kunne arbejde loyalt for ham igen, siger Réne Rosenørn.

Den tillid eller mangel på samme man som mester viser sine medarbejdere, får man lige tilbage i hovedet, tilføjer hans partner Daniel Sommer.

- Optræder du firkantet, så har du pludselig et sjak, der også optræder firkantet. Viser du derimod sjakket tillid og opmærksomhed, så bygger du fundamentet til en god kultur, hvor alle trækker i samme retning for at nå i mål. Og så er det, at man kan komme ind i en rigtig god positiv spiral, hvor der er gensidig respekt og frihed under ansvar, siger Daniel Sommer.

Det kan jeg gøre bedre

Selvom malermestre kun sjældent har nogen uddannelse i ledelse, så har de stort set alle sammen i deres nære eller fjerne fortid selv prøvet at være svend med en mester over sig.

Og det er vel sådan, at man kan huske, at nogen har gjort noget dårligt overfor én, så vil man gerne selv gøre det anderledes, mener malermester i Malerfirmaet Petersen & Andersen A/S, Morten Holdgård Larsen.

- Hvis man som svend har prøvet at gå rundt og føle sig ikke guidet og ikke vejledt, så tager man den oplevelse med sig, når man havner på den anden side af skrivebordet. ‘Det kan jeg gøre bedre’, tænker man.

- Jeg har også taget mange positive ting med mig fra egne oplevelser med tidligere mestre og kolleger. De erfaringer, malermestre har gjort fra livet som svend, er en form for uddannelse.

Mester skal ikke forkæle sine medarbejdere, men må meget gerne kæle for dem, mener Morten Holdgård Larsen:

- Man skal kunne tale med medarbejderne i øjenhøjde, for det er sådan, at man opnår forståelse. Og så skal man være ’til stede’. Vi prøver at lægge så mange besøg ud på arbejdspladserne, vi kan komme afsted med, for én til én kontakten er vigtig. Også i store sjak på 15-20 mand, hvor der altid vil være nogen, som står i et hjørne og træder sig selv over tæerne.

- Det er i høj grad mesters opgave at spotte den enkelte og tage den gode samtale. Så alle medarbejdere føler, at de er en del af produktionsapparatet og har et ansvar, siger Morten Holdgård Larsen.

Basale ledelsesværktøjer

Der er rigtig meget at hente i håndværkerbranchen i forhold til at udvikle ‘ledelse’, mener Maria Klinke.

- Det kan have en kolossal positiv effekt i en mindre virksomhed, hvis mester indfører nogle helt basale ledelsesværktøjer. Selv de mestre, som naturligt har gode lederegenskaber, kan optimere deres forretning ved at blive bevidste om deres ledelsesstil i en branche, hvor der slet ikke er tradition for hverken uddannelse eller faglige diskussioner om ledelse.

Det er hovedsageligt helt enkle værktøjer, der er brug for. Ros og anerkendelse af medarbejderne er afgørende. Se dine medarbejdere i øjnene og få en ærlig snak med dem om, hvad de har brug for, og hvordan de har det.

- Og vær klar over, at jo mere tillid, retfærdighed og samarbejde din virksomhed er kendetegnet ved, jo højere social kapital vil den opbygge. Jo større arbejdsglæde vil medarbejderne føle. Og jo mere vil de understøtte deres kolleger i at lykkes med at komme i mål med kerneopgaven, siger Maria Klinke.

Medarbejderne hos Malermester Leif Nielsen Eftf. i Horsens ved alt om hinanden og føler sig som i familie. Indstillingen er, at alle tager ansvar, der skal tjenes penge - og de skal have det sjovt undervejs.

Opskriften på god trivsel på arbejdspladsen er ikke så svær. Vi skal kunne tale sammen – og så skal vi behandle hinanden, som vi selv vil behandles. Opskriftsindehaveren er Steen Højager Jensen, der er malermester i Malermester Leif Nielsen Eftf. A/S i Horsens. Han har 14 ansatte inklusive butiksbestyreren Per Jeppesen, der passer stedets malerforretning Malerens Lagersalg. Han har ledet den 60 år gamle virksomhed i 18 år.

- Vi er lige præcis ikke i tvivl om, at vi som ledelse har stor betydning for trivslen på arbejdspladsen. Vi ville jo heller ikke selv arbejde her, hvis vi havde ondt i maven hver dag. Vi behandler folk, som vi selv vil behandles. Og så har vi det grundprincip, at vi er her for at have råd til at have fri, siger Steen Højager Jensen med et glimt i øjet.

Personalet består af fire mænd, resten er kvinder. Steen Højager Jensen siger også, at det kræver noget at være ansat, for de ansatte får ansvar, som de skal kunne honorere.

- Medarbejderne er glade for at være her, og de møder op, fordi de har lyst til at være her. Vi taler lige ud af posen, og medarbejderne har frihed i jobbet, og det skal de kunne administrere, for jeg gider ikke agere bussemand eller politimand, lyder det fra Steen Højager Jensen, der egentlig ikke er uddannet maler, men tidligt i karrieren fandt ud af, at han var god til at holde forretninger i gang og sætte medarbejderne i gang med opgaverne. Han har været i malerfaget i 33-34 år.

Flere af medarbejderne har selvstændige arbejdsområder – for eksempel boligselskaber, hvor de hver især kender viceværterne godt og har et godt samarbejde – og selv tager ud og vurderer tidsestimater på de forskellige opgaver. Det kan også være computerarbejde
– eller det at overtage styringen, når ledelsen er
på ferie.

Intet hokus-pokus i lederrollen

Både ledelse og medarbejdere er enige om, at det er naturligt at vende alt på arbejdspladsen. Derfor står hans dør til kontoret altid åben.

- Det kan godt være, at jeg er mester, men jeg betragter mig selv som en kollega til medarbejderne. Jeg tror heller ikke, at der er noget, som jeg ikke får at vide. Vi ved alt om hinanden her, konstaterer Steen Højager Jensen, der altid står tidligt op om morgenen og går med hunden. Derfor ved personalet, at de altid kan fange ham på telefonen.

Der er ikke det store hokus-pokus for ham i lederrollen. Han har ikke taget lederkurser, men meget spejlet sig i sin kompagnon i Aarhus, hvor folk altid blev efter fyraften til en snak. Og så er hans hovedopgave at sørge for, at forretningen kører rundt og medarbejderne har noget at rive i.

- Alle skal tage ansvar. Der er ingen, der skal tage røven på hinanden. Vi skal alle holde så længe som muligt, vi skal tjene penge og have det sjovt, siger Steen Højager Jensen, der mener, at medarbejderne var med til at holde forretningen i live under finanskrisen.

Sammenholdet er i top

Malersvend Katrine Mortensen, der snart har været i virksomheden i 15 år, møder lige lidt senere, fordi dagplejemoren ringede og sagde hendes barn var sygt. Derfor måtte hun hente barnet og passe det, indtil hendes mor kom hjem fra frisør. Sådan skal det være. I sidste uge blev indgangspartiet til Horsens Sundhedshus ikke færdigt, da det er svært at male i husets åbningstid – og derfor mødte to svende ind om lørdagen for at gøre arbejdet færdigt.

- Det handler om gensidig tillid. Derfor er det mindste jeg kan gøre også at tage telefonen, når mine ansatte ringer, siger Steen Højager Jensen, der fortæller, at firmaet ikke er lønførende med grundlønnen på årsbasis. Men medarbejderne får bonus efter deres indsats for deres fleksibilitet i opgaveløsningen.

- Hvis vi ikke var tilfredse med jobbet, ville vi jo ikke tage det ansvar at arbejde i weekenden.

- Vi har et så godt sammenhold, at det ofte ikke føles som at være på arbejde, siger malersvend Heidi Møllegaard, der har været i virksomheden i tre år inklusive læretiden. Derfor er der også medarbejdere fra både Fredericia og Skanderborg, som gerne tager køreturen.

Hun suppleres af Katrine Mortensen, der slår fast, at de kan komme til ledelsen og sige, at de gerne vil have fri klokken 12. Det er helt i orden at arbejde tre timer en dag og ti den næste. Den frihed kan hun godt lide.

- Det er altid rart at være her. Der er aldrig så meget stress, at der ikke lige er tid til en kop kaffe, før vi skal ud ad døren. Vi får det hele passet ind, siger hun.

Frirum for hårde kunder

Medarbejderne betegner også Steen Højager Jensen som en overskudsagtig chef, der aldrig råber op. Han er dog også meget beDøren vidst om ikke at være sur og irriteret. Og så har kunden altid ret.

- Vi har alle oplevet især privatkunder, der ikke vil betale noget, men arbejdet skal ligne en altertavle. Her skal vi tage snakken med hinanden – og på stedet forventningsafstemme med kunderne, siger han og fortsætter:

- Vi skal være hinandens frirum. Vi er altid høflige mod kunderne, og bruger hinanden, hvis vi har været ude i nogle svære situationer. Der er jo ikke to kunder, der er ens, så vi skal være menneskekendere.

Stopper ikke, hvis jeg vinder i Lotto

Steen Højager Jensen er ikke i tvivl. Vandt han i Lotto, ville han ikke stoppe som malermester i firmaet.

- Da vi under finanskrisen ikke vidste om vi ville overleve, kom bevidstheden om hvor mange menneskers liv det ville ødelægge. Jeg er ikke klar til at sætte mig i en lænestol indtil jeg dør. Menneskerne her på stedet betyder meget for mig, siger han.

Flere af medarbejderne har været ude og arbejde for andre malermestre – og har et sammenligningsgrundlag. Flere er vendt tilbage til Horsens-firmaet, fordi de fandt ud af, hvor godt arbejdsmiljøet var her.

Humoren fylder altid i hverdagen. Steen Højager Jensen drikker kaffe af et krus med teksten: Verdens bedst chef. PS. Husk hvem du fik dette krus af, når der er lønsamtale.