Stil krav, giv ansvar

Konjunkturerne kan malermestre ikke gøre noget ved, men deres egen ledelsesstil kan holde på medarbejderne i en situation, hvor der er arbejdskraftmangel i faget. 

Landets malermestre skal sørge for at have et godt ry og rygte, når konjunkturerne er som nu, hvor der er markant mangel på kvalificeret arbejdskraft. De skal give medarbejderne ansvar, de skal ikke være bange for at stille krav og de skal sige, hvad de forventer af deres ansatte. For malersvendene skal føle, at de hele tiden bliver dygtigere, så de kan få ansvar for flere spændende og udfordrende opgaver. 

Rådet kommer fra indehaver af konsulentvirksomheden Ledelse-med vilje Ole Nielsen. Han underviser på SMVdanmarks Ejerlederuddannelse og møder mange malermestre og andre håndværksmestre i sit virke. 

- Lige nu møder jeg enormt mange virksomhedsledere, som har udfordringer med at få sluset folk ordentligt ind. Lederne er håbløst bagud og det får karakter af, at malersvenden ofte  får en pensel i hånden, og så er det bare i gang. Der er ikke tid til at fortælle om stedets værdier, strategier og normer – og det har desværre en effekt på langtidsholdbarheden af medarbejderne, når du har en lemfældig introduktion på arbejdspladsen, påpeger Ole Nielsen. 

Unge vil have fællesskab 

Ole Nielsen tror ikke, at der er så mange, der smutter fordi de får mere i lønningsposen et andet sted. Især ikke de unge. De er glade for fællesskabet på en arbejdsplads – og søger det. 

- Unge under 30 år vil gerne være en del af noget større. For dem er det ikke bare et arbejde. De vil have interaktion med deres leder og med deres kolleger. De vil opleve mening og egen udvikling. Derfor er ledelsesopgaven at være nærværende – også selvom det er svært, når man er 200 opgaver bagud og regner på 200 nye opgaver, fastslår Ole Nielsen. 

Erfaringen er, at ledelse er en faglighed, og det er der mange ejerledere, der ikke helt forstår. For dem er ledelse, det de laver, når de er færdige med ”det rigtige arbejde”, altså driften. Men man skal tage sig af sine medarbejdere, for de bliver ikke glade af en fyldt ordrebog et halvt år frem. Mit råd er, at malermestrene skal tage et tjek på deres egen virksomhed; 

- Er det her et spændende sted? Er der udfordrende og sjove opgaver? Har vi et godt fællesskab? Giver det mening for medarbejdere at være her? Er jeg en god chef for medarbejderne?, siger Ole Nielsen. 

Sæt dig ind i de unge 

Det er ikke længere normen, at medarbejderne bliver på en arbejdsplads i 10-15-20 år. I dag bliver folk typisk i fem-seks år. Det er uanset om der er tale om håndværkere, it-eller finansfolk. Der er så mange muligheder at vælge imellem.  

- Håndværkere er selvfølgelig lidt mere stabile, hvis der er nedgang i håndværksfagene. Men som konjunkturerne er nu, er du nødt til som leder at finde tid til at være leder i din organisation, forklarer Ole Nielsen. 

Nemheden i at holde på medarbejdere øges ofte, jo ældre medarbejderne bliver. Det kan godt være, at det er uoverskueligt at sætte sig ind i de unges tilgang til deres mobiltelefon og livet. Men

som malermester er det nødvendigt at være nysgerrig på, hvad de unge forventer af en arbejdsplads – og dig som leder. 

- Unge har jo været vant til projektarbejde, indflydelse og at deres mening tæller. De er ikke så vant til modgang og ordet ”skal”, og de vil have, at der skal være mening med arbejdet i hverdagen. Er du en fortravlet mester, så risikerer du at miste forbindelsen til de unge. De er ikke så gode til kritik og til ikke at lykkes, siger Ole Nielsen, der henviser til en undersøgelse, der viser, at de unge skal bæres lidt i starten - særligt de helt unge har ofte brug for en ”forældrefigur” på arbejdspladsen, og vil gerne knytte sig til en voksen, der kan skabe tryghed for dem. Til gengæld er de knalddygtige, hvis de får en ramme at arbejde indenfor og et mål at gå efter – og feedback på deres indsats.

Giv feedback og vær chef

Både unge og ældre medarbejdere vil gerne have feedback. Det motiverer og fastholder, og skaber klarhed i hverdagen. 

- Mange mestre glemmer at stille tydelige krav og at have forventninger til medarbejderne. At forklare, hvornår de er fagligt dygtige, og også have modet til at sige, når de ikke lykkes. Får medarbejderne ikke den feedback kan de blive usikre – og især de unge, smutter videre, påpeger Ole Nielsen. 

Danske Malermestres seneste konjunkturundersøgelse viser også, at der trods fremgang i aktiviteten ikke har været en stigning i indtjeningen. Kun fire procent af virksomhederne melder om stigende bruttoavance i 1. halvår af 2021. Det billede genkender Ole Nielsen fra Ejerlederuddannelsen. 

- Når vi står på Ejerlederuddannelsen, møder vi mestre, der ikke bruger tid nok til at styre projekter og svendene – fordi de selv har alt for travlt. Det er en ond cirkel, når dækningsgraderne er dårlige, for så tager lederne endnu flere opgaver ind, får for meget om ørerne, og derfor glemmes ofte ledelsesdelen. Det har en afgørende effekt på virksomhedens resultater -og kan betyde, at de ikke kan holde på folk, fordi de glemmer at være chef og leder for organisationen, siger Ole Nielsen og fortsætter: 

- Jeg kan ikke sige ofte nok, at mestre skal drive deres forretninger, så de har tilpas meget luft til, at der er plads til ledelse og opfølgning – herunder også at være nærværende for personalet.

Ni ud af de 33 medarbejdere i Malerfirma Fynske Farver har tidligere været lærlinge i virksomheden - også Morten Raft, der driver virksomheden sammen med sin kone Sabrina Raft. De har aldrig haft svært ved at skaffe arbejdskraft. 

Malermestrene og ægteparret Sabrina og Morten Raft driver sammen Malerfirma Fynske Farver med 33 medarbejdere i alt. De fire er lærlinge – og faktisk er ni ansatte malersvende tidligere lærlinge. Firmaet har aldrig haft svært ved at skaffe medarbejdere, og genkender ikke billedet i Danske Malermestres seneste konjunkturundersøgelse, hvor 40 procent har sagt nej til aktiviteter, fordi de ikke kunne skaffe kvalificeret arbejdskraft. 

Malermester Morten Raft er selv udlært i virksomheden, som han overtog i 2005 – og filosofien har fra start været, at det skulle være en arbejdsplads, hvor det er sjovt at være. Hvor medarbejderne godt gad at møde på arbejde. Siden Sabrina Raft kom til i foråret 2009 og blev malermester, har de fundet ud af, at det er passende med maksimalt 35 medarbejdere. Derfor siger de også nej til opgaver, så de er sikre på både at passe godt på de eksisterende kunder og medarbejderne. 

- Så giver vi hellere opgaverne videre til andre malermestre i lauget her i Danske Malermestre. Vi er nået til den erkendelse, at vi ikke kan alt. Vi er bevidste om, at det kan godt være, at kunderne sidder med et billigere tilbud end vores, men vi er seriøse omkring det vi laver, siger Morten Raft, der ved, at hvis han ikke finder opgaver, så er der 33 familier, der har et problem. 

Fynske Farver vinterfyrer ikke medarbejderne. De går efter at have et sundt firma, hvor medarbejderne som hovedregel ikke skal arbejde mere end 37 timer om ugen. 

Lærlingene de bliver 

Malerfirma Fynske Farver beskæftiger sig primært med erhverv, som boligforeninger, nybyggeri og renoveringer. Men fokus på erhvervsopgaverne er med fuldt overlæg, da opgaverne her er mere kontrollerbare. I ny og næ er der en afstikker til bevaringsværdige opgaver og også lidt hos private kunder. 

Malerfirmaet er vores familie – vores medarbejdere kan komme til os med alt. Vi har en tillidsfuld atmosfære. På et tidspunkt var 11 ud af 34 medarbejdere tidligere lærlinge, og vi har med stort held fået en teamfølelse i virksomheden. Det har været et langt sejt træk, men vores ansatte er også gode venner privat, fortæller Morten Raft. 

Ægteparret har delt opgaverne mellem sig. Mens Morten Raft tager sig af erhvervskunder, entreprisekunder, prislister, er byggeleder og laver beregninger, så tager Sabrina Raft sig af alt vedrørende boligforeninger og fra-flytte lejligheder, lærlinge og alt HR-arbejde. De har udvalgt fem sjakbajser til at styre de forskellige teams. 

-Jeg tager altid selv op på skolen for at finde nye lærlinge. Vores intention er, at når vi tager nogen i lære, er det for at beholde dem som svende. De kender jo jargonen og udfaldskravene her i virksomheden, siger Sabrina Raft.

Forældrerolle for de unge

Familiefølelsen kommer især til udtryk med lærlingene. Det er sjældent det handler om arbejde, men alt det ved siden af. Møbler, indflytning, lejlighed, kørelærer, A-og B-skat, frikort eller køb af bil. 

- Vi har lidt en forældrerolle for de unge lærlinge. Hvordan læser jeg min lønseddel? Hvordan søger jeg boligsikring? Hvis de unge trives, så trives vi. For som firma er vi ikke bedre end dem, der er ude i marken, siger Sabrina Raft. 

De to malermestre er bevidste om, at de yngre generationer kræver mere feedback og coaching end de ældre malersvende. Der skal spørges mere ind til, hvordan det går med opgaverne, og om de kan nå opgaverne til den aftalte tid. De ældre malersvende får bare at vide, at de skal ringe, når det nærmer sig, at de er færdige med en given opgave. Men de vil dog gerne have besøg, alligevel undervejs.

De ansatte skaffer medarbejdere

Fordelen ved at have medarbejdere, der har været i virksomheden i lang tid er, at kunderne ofte efterspørger en bestemt maler eller et bestemt team. Og det kan Fynske Farver levere. 

- Vi har udelukkende folk, vi har fået anbefalet af vores ansatte. Det kan være en god kammerat eller en fra skolen. Det smarte ved, at de kender hinanden er, at den ansatte gør alt for at få den nye indlemmet i virksomheden – og den nye vil helst heller ikke skuffe sin kammerat, siger Morten Raft, der pointerer, at de aldrig går på strandhugst hos andre malermestre. De ansætter kun folk, der selv søger. 

En intern Facebookgruppe er også brugbar, når der kommer nye medarbejdere til virksomheden. Her bliver vedkommende præsenteret, så alle – uanset lokation – ved, hvem der har anbefalet den nye medarbejder. 

- Nye medarbejdere kommer også til en samtale på mit kontor, hvor de får at vide, hvordan vi gør tingene. Og det beror på Sabrinas mavefornemmelse, hvilke kolleger, de skal sluses ud med først. Er det en byggeplads eller er de mest til flyttelejligheder – vi gør alt, hvad vi kan for at matche deres kompetencer med vores behov, forklarer Morten Raft. 

Sociale ting betaler sig

Fynske Farver gør også meget ud af at være sociale, fordi det smitter af på produktionen og effektiviteten, når medarbejderne også ser fodboldkampe i OB, basket med Svendborg Rabbits, ser på kunst sammen, holder svendegilder, sommerfest, er på Casino til julefesten eller ved, at deres virksomhed støtter familier med kræftramte børn. 

- Vi har en fastelavnsfest hvert år, som der altid tales meget om, nok mest på grund af kostumer og forventninger, og festen er kendt blandt andre malermestre. Vi har også et firmaalbum fra de forskellige arrangementer – og det er altid sjovt at kigge i de gamle albums, fortæller Sabrina Raft om sammenholdet på arbejdspladsen. 

- Det er vigtigt, at medarbejderne selv er med til at arrangere festerne, så de får ejerskab af arrangementet. Det gør, at det bliver sjovere. 

Fastelavnsfesten er faktisk medarbejdernes idé. De står selv for det – og så giver vi et tilskud. Det gør vi også, hvis de foreslår, at vi skal til en koncert eller lignende, eneste kriterie er dog, at 75 procent af de ansatte skal med. Det giver engagement, fastslår Sabrina Raft. 

Medarbejderne har også en privat sundhedsordning udover den, der fås igennem Danske Malermestre. Her får de for 250 kroner om måneden – og det kan være alt fra svømning med deres børn, at deltage på et cykelhold, at købe briller, 10-turs-kort til svømmehallen, massage eller fodterapeut. 

- Det er en feel good-ordning for, at medarbejderne skal vide, at de er værdsat, siger Sabrina Raft. 

Skurvognssnak findes ikke 

Der er 100 procent styr på det fysiske arbejdsmiljø, hvor der for eksempel lige er købt 10 frisklufts-masker til 40.000 kroner, og der arbejdes meget med ergonomi. Der er indkøbt to styks sparteltrailere, og jævnligt handles der sikkerhedssko og hjelme. 

- Men arbejdsmiljø er jo også det usynlige, psykiske arbejdsmiljø. Det er jo meget en fingerspidsfornemmelse. Vi er ikke blege for at spørge medarbejdere, om hvordan de har det. Nogle gange kan det jo være den måde, vi taler til hinanden på. Den gamle skurvognssnak findes ikke her, siger Morten Raft. 

Skal de to indehavere forklare, hvad de gør for at holde på deres medarbejdere, er svaret meget enkelt. Det handler om at være et ærligt menneske. 

- Vi skal opføre os ordentligt. Vi skal kunne grine med de

ansatte og de skal respektere hinanden – og så skal vi have en tæt kontakt med de ansatte. Der skal være en god kemi – og så skal vi sørge for, at de er dygtige til deres arbejde, siger Sabrina Raft og Morten Raft supplerer: 

- Vi skal nok lære dem at male, så her er kemien det allervigtigste. Og så har vi en meget flad struktur uden fnidder. Her er en meget kammeratlig stemning. Og så er vi jo med på rejsen for både lærlinge og ansatte, når der sker ting i deres private liv. Vi er med hele vejen, siger Morten Raft, der har et så tæt forhold til de ansatte, at han har været værge for en af de ansattes børn indtil de blev 18 år, da deres far pludselig døde. 

Strukturen er så flad, at de ansatte ringer til Sabrina, hvis Morten har været kort for hovedet på grund af stress. Det bliver italesat – og de ansatte får at vide, hvad der ledelsesmæssigt bliver bøvlet med. 

- Tilliden går begge veje. Og det er bare bedst at være i øjenhøjde med de ansatte, fastslår Sabrina.

Stiller krav til vores ansatte

Sabrina og Morten Raft mener også, at det hører med til en god arbejdsplads, at der bliver stillet krav til medarbejderne. Alle trives bedst, når de ved, hvad der forventes af dem. 

- Punktlighed er det vigtigste. De skal møde til tiden om morgenen om det er her i selve virksomheden eller på de eksterne arbejdspladser. De skal have så meget selvstændighed, at de selv går i gang om morgenen klokken 7. Det skal de selv kunne styre. Jeg kan ikke kontrollere, at alt er som det skal være i Odense, Faaborg, Nyborg og her i Svendborg, påpeger Morten Raft. 

Som hovedregel er det er firma, hvor der ikke er overarbejde. Derfor skal medarbejderne selv gå i gang, så opgaverne bliver løst til tiden. 

-Vi er effektive, når vi er her. Vi vil som ledere gerne selv være her, når medarbejderne er her. Vi har også selv haft små børn. Så vi behandler folk, som vi selv gerne vil behandles. Det kommer man længst med. De er ikke bare ansatte. De er vores medarbejdere, siger Sabrina Raft. 

Bevidste om god ledelse

Malermestrene hos Fynske Farver er bevidste om deres rolle som ledere. De bruger MUS-samtalerne på at tjekke om medarbejderne selv mener, at det er de rigtige opgaver, de udfører. 

- Vi bruger selvfølgelig også samtalerne til at fortælle om, hvordan vi synes, at det går. Vi er jo nærmest mere sammen med de ansatte, end vi er med vores tre drenge. Vi kommer altid længere med at fremhæve de gode ting, end at pege fingre, påpeger Morten Raft.

Men medarbejderne er ikke i tvivl om, hvem der leder virksomheden. 

- Vi er en lille virksomhed – og derfor ved de ansatte også, hvem der bestemmer. Vi skal altid være klar til at besvare spørgsmål om noget på en byggeplads. Vi skal vise medarbejderne, at vi ledere, så de ikke står og bliver stressede. De skal være sikre på, at vi står der lige med det samme, så de ikke er alene med de svære beslutninger, siger Sabrina Raft, der er bevidst om, at hun skal bruge tid på ledelse og at dygtiggøre sig på området. 

Mange håndværksmestre glemmer at rose, anerkende og fejre succeserne. Især når ordrebøgerne er fulde. 

Når der er fuld damp på kedlerne og ordrebøgerne bugner, skal medarbejdernes arbejdstempo sættes i vejret. Malermestrene stiller højere krav til medarbejderne, som bliver brugt til bristepunktet. Nu skal der skabes gode resultater på bundlinjen – men når tempoet sættes op, højnes de daglige småkriser, fordi malingen ikke kan nå at tørre, der arbejdes på tværs af andre håndværkere, penslerne bliver ikke renset godt nok. Alle er ekstra pressede. 

Scenariet bliver beskrevet af erhvervspsykolog Kate Dahl fra Ledelseshåndværk, der har specialiseret sig i udvikling af håndværksvirksomheder i en periode, hvor der er stor mangel på arbejdskraft i malerfaget. Det viser Danske Malermestres seneste konjunkturundersøgelse. 

- Hvis malermestrene glemmer at rose og anerkende, når medarbejderne knokler, så er det utilfredsstillende i længden. Det kan godt være lidt ekstra bonus og løn virker kortvarigt, men det er ikke det, der motiverer de ansatte. Derfor skal malermestrene træne i en bæredygtig og anerkendende ledelsesstil, siger Kate Dahl.

Fejr succeserne

En god ledelsesstil er løbende at udvikle medarbejdernes kompetencer. Hvad kan de blive bedre til? Hvad kan de godt lide at lave? 

- Alle kan lide at blive dygtigere. Og så skal malermesteren huske at rose og anerkende den enkelte for indsatsen. Det er også vigtigt at fejre succeserne i virksomheden. Se hinanden i øjnene og sige ’Yes’, for det giver en følelse af fællesskab. Der skal ikke kun være fokus på næste uges eller næste måneds mål, påpeger Kate Dahl.

Malermestrene skal også kigge på teamworket på arbejdspladsen. Hvordan fungerer medarbejderne sammen? For et godt team er en stor del af motivationen for at gå på arbejde. 

- Hvad er deres forventninger til hinanden? Det er grelt, når først medarbejderne klager over hinanden. Finn er sløv, og derfor er det mig, der skal tage det tunge læs. 

- Den gode mester fanger sådan noget, fordi vedkommende spørger ind til, hvordan medarbejderne kan lykkes med deres opgaver. Mesteren spørger til om der er noget, der kan gøres anderledes, forklarer Kate Dahl.

Fokus på forretningsplanen

Danske Malermestres seneste konjunkturundersøgelse viser, at kun fire procent af virksomhederne melder om stigende bruttoavance, selvom der er stor fremgang i aktiviteten i malerfaget. Ledelseshåndværk holder onlinekurser for håndværksmestre, hvor der også er fokus på, hvor pengene tjenes. 

- Det viser sig ofte, at det bedre kan betale sig at sige nej til nogle opgaver. Det kan være, at det bedre kan betale sig at specialisere sig som malermester. Gøre det simpelt. Det er nødvendigt løbende at lave et tjek på forretningsplanen. Malermestrene skal ikke løbe langt efter opgaver, som de ikke tjener penge på, siger Kate Dahl.

Mange håndværksmestre er ofte så meget nede i driften af virksomheden, at de glemmer selve ledelsesrollen. 

- De bliver så stressede, at luften går ud af ballonen og de mister overblikket. Ofte styrter de selv ud og fylder huller i produktionen – og derfor glemmer de at være ledere, påpeger Kate Dahl.

Undgå Tinder-håndværkerne

Kate Dahl taler også om såkaldte Tinder-håndværkere, der har det godt i tider med inflation og lønpresset, der stiger, som vi ser det nu. Det er blevet for surt at være her, så jeg smutter lige rundt om hjørnet og får arbejde der i stedet. 

- Det skal malermestrene gøre alt for at undgå, fordi det kan betale sig at holde på sine medarbejdere. Det er både dyrt og tidskrævende at rekruttere. Regnskabet er dyrt inden den rigtige findes og bliver onboardet og er en del af teamet i virksomheden, konstaterer Kate Dahl.

Netop det med at få nye medarbejdere budt ordentligt velkommen i virksomheden er afgørende. 

- Mange malermestre kommer ind i en ond spiral, hvor de siger, at nye folk lige kan køre ud med Flemming. Der bliver ikke afstemt forventninger eller fortalt, hvordan vi gør tingene her. Den nye medarbejder føler ikke, at han eller hun har fået en ordentlig modtagelse. Og det er dyrt, fordi der bliver produceret mindre, siger Kate Dahl.

I Elisabeth’s Malerfirma i Nyborg er malersvendene socialt ansvarsbevidste mennesker, hvor fleksibiliteten gælder begge veje. Ingen medarbejdere er i tvivl om, hvad der forventes malerfagligt af dem.

Malermester Elisabeth Waaler fra Elisabeth’s Malerfirma i Nyborg har et klart svar på spørgsmålet om, hvad hun gør for at skabe en god arbejdsplads, hvor medarbejderne trives i en tid med mangel på arbejdskraft. Hun sætter arbejdsmiljøet i højsædet.

- Jeg ved ikke om jeg gør noget specielt. Jeg vil bare gerne have en arbejdsplads, hvor de ansatte trives hver dag.

Elisabeth Waaler fortæller, at hun har fokus på medarbejderne - hver dag:

- Vi siger altid godmorgen, farvel og tak for i dag, og vi spørger altid ind til hinanden. Jeg er opmærksom, hvis medarbejderne har nogle faglige eller private udfordringer.

- Der bliver aldrig råbt højt – og vi skal alle kunne arbejde sammen, lyder Elisabeths Waalers opsummering af, hvad hun mener med at sætte arbejdsmiljøet i højsædet.

I gennemsnit har Elisabeth’s Malerfirma bestået af seks til otte svende og en lærling siden hun blev selvstændig i 2001. For tiden er der udover hende selv to malersvende og en lærling. En af malersvendene er hjemsendt for vinteren – og vil meget gerne ansættes igen.

Der er de senere år droslet ned på de store byggesager, fordi udbudsmaterialet er så uklart, at der opstår problemer i den efterfølgende proces.

Derfor er kunderne mest private og lidt erhverv. Først coronaen og nu krigen i Ukraine med pris- og rentestigninger kan mærkes ved, at kunderne er blevet mere forsigtige. Men om nogle måneder regner Elisabeth Waaler med at opmande igen.

Tydelige forventninger

Malermesteren er tydelig i forventningerne til udførelsen af malerarbejdet. Og Elisabeth Waaler indrømmer da også, at hun har haft malersvende ansat, som havde svært ved at finde sig til rette. Så må de finde sig et andet sted.

- Det er jo et lille firma og jeg er kendt i Nyborg for at aflevere et fornuftigt stykke malerarbejde. Det der skal laves, skal være i orden, ellers giver det ikke mening af være malermester. Det er mit navn og rygte, der står på spil.

- Derfor er jeg nødt til at være klar på, hvad jeg forventer af medarbejderne – og gøre tingene, som jeg vil have dem. Vil de ansatte selv bestemme, hvordan de gør tingene, så er de her ikke i lang tid, siger Elisabeth Waaler og pointerer, at det er hende, der har ansvaret overfor kunderne. Derfor er det naturligt, at hun sætter dagsordenen.

Friere tøjler og bil

Når malersvendene leverer et ordentligt stykke arbejde, så blander malermesteren sig ikke i deres arbejde. De modne og ansvarsbevidste medarbejdere får friere tøjler. Malersvendene skal være brede i deres kunnen, da de både skal kunne lave almindeligt malerarbejde, sprøjtespartler og sætte tapet op.

- Jeg laver altid klare beskrivelser på opgaverne – her skal slibes, vaskes, grundes, pletspartles og så videre. Hvis det er nye malersvende kigger jeg forbi på deres arbejdssteder, mens jeg ikke tjekker de erfarne efter i sømmene. Når jeg ved, hvad de kan, så løser de opgaverne selv, forklarer Elisabeth Waaler.

Malersvendene ved, at de altid kan tage fat i malermesteren, hvis de har input til at løse opgaverne. Og er der noget, de er i tvivl om, så ringer de også bare.

Bor svendene i nærheden, og har børn, der skal hentes og bringes, så får de en firmabil. Ellers ikke.

- Lige nu er der kun en, der har bil med hjem, fordi vedkommende har små børn. Jeg har ikke økonomi til at give alle biler, selvom det er gamle og betalte biler, vi har her i firmaet. I Odense er det mere normalt, at alle har en firmabil. Men det har jeg ikke mulighed for at tilbyde alle, siger Elisabeth Waaler.

De skal kunne lide malerfaget

Når der ansættes nye kommer de til en grundig samtale og bliver sat ind i virksomheden. Det vigtigste for Elisabeth Waaler er, at de kan lide deres fag og er interesserede i at blive dygtigere. At de vil lære faget og går op i at levere et ordentligt stykke arbejde.
Medarbejderne er alle socialt ansvarsbevidste og fleksible mennesker. De firkantede typer passer ikke ind i forretningen.

- Jeg er også selv fleksibel, og jeg tror aldrig, at jeg har sagt nej til nogen, der har spurgt om fri.

- Medarbejderne er også fleksible – og hvis jeg siger, at der ikke er mere arbejde resten af eftermiddagen, så kører de hjem for egen regning, forklarer hun.

Ikke særlig pædagogisk leder

Nyborg-malermesteren forsøger at give sig tid til at være leder, selvom hun har travlt med driften af virksomheden. Det gør hun primært ved at spørge ind til, hvordan de har det.

- Jeg tror ikke, at jeg er nogen særlig god leder, for jeg er ikke så pædagogisk. Men medarbejderne er ikke i tvivl om, hvad et godt stykke arbejde er. De får ros, når de leverer et godt stykke arbejde – og jeg lærer dem at blive bedre, hvis det halter, siger Elisabeth Waaler, der efter få måneder som selvstændig fik ansatte. Set i bakspejlet ville hun godt have haft mere viden i forhold til det ledelsesmæssige.

- For når hverdagen går for fuld hammer, så er det svært at være leder. Men jeg sørger da for, at medarbejderne varierer deres arbejdsopgaver for at højne arbejdsglæden, indrømmer hun.

Kunderne skriver ofte til hende og roser medarbejderne for deres arbejde og væremåde. De er vellidte, hvor de kommer rundt – og bliver ofte belønnet med chokolade, blomster og kager.

- Og malersvenden, der lige nu er sendt hjem, vil netop gerne tilbage hertil, fordi han her får lov til at lave et ordentligt stykke arbejde. Også selvom han kunne tjene mere andre steder, konkluderer hun.