Husk også at have fokus på tiden efter skiftet

Et projekt: "ReThink the Future" fra Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse på SDU i Kolding viser, at der mangler fokus på udvikling i tiden efter et ejer- og generationsskifte. Overvejelser om, hvad ledelse skal og ikke skal - og hvad der skal ske af nye tiltag - er afgørende for et succesfuldt skifte.

Generationsskifte er en stor udfordring. Sandsynligheden for at det lykkes er under 50 procent. Altså succes for både den nye og den tidligere ejer/leder – og der er mange elementer i succesopskriften. Den vigtigste er måske investering af tid – for går ejerskiftet godt, så kan virksomheden opleve stor fremgang og sikre overlevelsen af virksomheden. Går det derimod dårligt må virksomheden i værste fald lukke.

Konstateringen kommer fra Ivan Tyrsted, der driver Tyrsted Management, er businessangel, og blandt andet har været direktør for The International Danish Entrepreneurship Academy på SDU, selv lavet et generationsskifte og hjulpet en række virksomheder med det i forskellige setups som konsulent og bestyrelsesmedlem. Han har sammen med forskere været med i et projekt med 18 virksomheder fra Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse på SDU i Kolding, der viser, at der mangler fokus på udvikling i tiden efter et ejer- og generationsskifte.

- Partnerne skal først og fremmest være enige om at investere tid i et generationsskifte. Økonomien skal selvfølgelig være i orden – og så skal succesen kunne måles for begge parter. Den der overtager virksomheder skal have succes – og så har det stor indflydelse på den tidligere ejer, at næste generation får succes. Det kræver tid – og derfor er glidende generations- eller ejerskifter bedst, fordi den nuværende har masser af kontakter og skjult viden, der skal gives videre, siger Ivan Tyrsted.

Den oprindelige ejer skal også have defineret sin succes og finde ud af, hvad vedkommende skal lave i fremtiden.

Den tidligere ejer skal blive usynlig

SDU-studiet viser, at alle er gode til at tale med revisorer, advokater, banker og rådgivere, men det at kigge på, hvad der skal ske fremadrettet, falder mellem to stole. Der mangler ganske enkelt fokus på udvikling af virksomheden efter generations- eller ejerskiftet.

Pia Storvang var med som forsker i projektet på SDU, og sidder i dag som ekstern lektor på Aarhus Universitet, og hun mener, at den manglende udvikling i fremtiden, skyldes en slags misforstået hensyn.

- Den tidligere leder hænger tit ved og vil hjælpe, og det kan nogle gange forhindre den nye i at træde til, fordi de vil gøre det så godt for den nye leder. Og det er der en vis bremse i, fordi den nye altid står lidt i skyggen. Det kan være en meget følsom og sensitiv situation, siger Pia Storvang.

Et generationsskifte skal i sin enkelthed handle om at få givet ledelsesstafetten videre, så der kan blive lagt en ny retning, og virksomheden kan rykke ind i fremtiden.

- Den tidligere ejer skal indstille sig på at blive usynlig. Medarbejderne er loyale overfor den tidligere leder, og det bliver de ved med, så længe, han eller hun er der. Der bør være en konkret plan for den glidende overgang, supplerer Ivan Tyrsted.

SMV-segmentet mangler bestyrelser

20-30.000 virksomheder står overfor ejer- eller generationsskifte i løbet af de næste fem-ti år, oplyser SMVdanmark – og 33 procent af dem forventes at lukke, fordi ejerne ikke kan finde nogen til at overtage virksomheden.

- Problemet for hele SMV-segmentet er, at mange af dem ikke har en professionel bestyrelse eller en bestyrelse i det hele taget. Hvis der var en bestyrelse, kunne den nye leder få sin egen bestyrelse, fordi et ejer- eller generationsskifte handler ikke bare om teknik, men også om en masse følelser – og der kan det være godt at støtte sig op ad professionelle partnere, fastslår Ivan Tyrsted.

Hvad skal den nye leder have fokus på?

I SDU-studiet talte forskerne både med den tidligere og den nye ledelse i de 18 virksomheder. Og det var håndværksvirksomheder, produktionsvirksomheder, entreprenører og flere andre brancher. Når den nye ejer eller generation er kommet til, er der tre overordnede ting, der skal kigges på. Hvad skal vi blive ved med at gøre? Hvad skal vi lade være med at gøre? Og hvilke nye tiltag skal vi have gang i?

- Man kan ikke bare gøre det, man hele tiden har gjort. Verden bevæger sig. Så havde den tidligere leder måske lange kunderelationer, der reelt ikke blev tjent penge på, så skal der jo findes nogle nye mere rentable kunder. Der skal investeres i overgangen fra den ene til den anden leder, påpeger Ivan Tyrsted.

Væk fra ensidig fokus på drift

En af de store fælder for et godt generationsskifte er, at der fokuseres meget på driften. Eller måske udelukkende. Udviklingsfokus kommer meget let i baggrunden. Hvordan tjener vi penge til i morgen – det er ofte det, der fylder og ikke så meget, hvad der skal gøres på den lange bane.

- Det kan godt være, at det at tjene penge fra dag til dag føles som en brændende platform, men virksomhedsledelsen er nødt til at være opmærksom på retningen i fremtiden, så den styres i forhold til den. For udviklingen sker – uanset om man vil det eller ej. Virksomheden kan ikke bare blive i driftsmode, for der vil ske forandringer – og de kommer udefra, hvis ikke de kommer indefra – og så skal der tænkes nyt. Bare se på coronaen, konstaterer Pia Storvang.

Visualisere forandringerne

SDU-studiet arbejdede med workshops og værktøjer til at arbejde med forandringer – og især at visualisere dem.

- Virksomhederne har tegnet deres forandringsrejser grafisk på store plancher. Pludselig har de et visuelt og enkelt værktøj – de kan hænge op i virksomheden, så alle forstår retningen. Eller de har noget at tage med til bestyrelsen, når de skal forklare den nye retning. Det bliver meget lettere at drøfte med hinanden, bestyrelsen og medarbejderne, siger Ivan Tyrsted.

Gode råd til ejer- og generationsskifte

Ekstern lektor på Aarhus Universitet Pia Storvang og ejer af Tyrsted Management Ivan Tyrsted og lektor Suna Løwe Nielsen anbefaler blandt mere før et generationsskifte, at der skal fokus på:

  • Økonomiske og juridiske overblik.
  • Udviklingen i tiden efter selve ejer- eller generationsskiftet.
  • Succeskriteriet for både tidligere og nuværende ejer.
  • Et glidende generationsskifte, så den nye ejer får mest mulig viden med sig.
  • Overvej om en professionel med andre kompetencer end dem, der er i virksomheden, kan gøre en fordel til det bedre.
  • Tidshorisonten, så den nye leder ikke står i skyggen af den gamle.

Og så minder de om, at status quo er afvikling – forandringerne kommer om du vil det eller ej.

Katja ville noget mere

Katja Anskjær viste fra start, at hun ville noget med malerfaget og sig selv. For fem år siden overtog hun den forretning, hvor hun stod i lære. Den har fornyligt skiftet navn til hendes eget.

Allerede fire år før ejerskiftet med malermester Nels Pedersen i juli 2015, begyndte Katja Anskjær at spare penge op på en iværksætterkonto, hvor indskuddene er skattefri. Foto Søren Hytting.

Allerede i sin læretid som malersvend interesserede 32-årige Katja Anskjær sig for det at drive en malervirksomhed. Hvad vil du tage for det her stykke arbejde? Hvordan vil du beregne det her? Hvad vil du sige til kunden i den situation? Hun havde lyst til faget. Hun ville noget med faget.

Så da hun blev svend, blev der talt mere alvorligt om, at hun kunne overtage forretningen Malermester Nels Pedersen i Kalundborg med fem ansatte.

Kort tid før sit 25-års jubilæum som selvstændig malermester solgte Nels Pedersen, der i dag er 67 år, sin virksomhed til Katja Anskjær, der kom i lære i virksomheden som 17-årig i 2006. Det er nu fem år siden. Ejerskiftet er sket stille og roligt – og først for nylig har malervirksomheden også skiftet navn til Malermester Katja Anskjær.

- Nels holdt mig op på, at jeg selv sagde, at jeg gerne ville være selvstændig malermester. Jeg fik også allerede et stort ansvar som lærling – og som 21-årig svend fik jeg ansvaret for kundepleje og skabte mine egne kunder. I en årrække kørte vi med to telefonnumre, fordi vi lidt kørte det som to malermestre, siger Katja Anskjær, der fik lov at engagere sig så meget, hun havde lyst.

Katja ville noget mere

Det gik hurtigt op for Nels Pedersen, at Katja Anskjær var lavet af et særligt stof. Hun ville gerne passe telefonerne, når han selv var på ferie eller lignende. Hun kunne lide at tage ansvar – og derfor accepterede kollegerne også, at hun fik en anden rolle i virksomheden. Hun tog også gerne turene til København med ekstra transporttid for at lave de mange køkkener, som virksomheder havde som opgaver.

- Jeg tror, at jeg havde lukket virksomheden som 62-årig, hvis ikke Katja var interesseret i at køre den videre. Min kone var også træt af at lave regnskaber ved siden af hendes eget arbejde. Katja lavede til sidst alle slags opgaver – og ønskede hele tiden nye opgaver og udfordringer, siger Nels Pedersen.

Han var for eksempel også hurtig til at få hende til at lave digitale indberetninger om sygemeldinger, da man ikke længere kunne køre op på kommunen med papirerne.

Det sjove ved at være mester

Virksomhedens primære fokus har både under Nels Pedersen og Katja Anskjær været private kunder og så lidt for kommuner og erhverv. Hun har i dag fire ansatte svende og en lærling. For Katja Anskjær er det meget enkelt, hvorfor hun gerne vil være malermester. Hun kan lide at være hele vejen rundt om opgaven.

- Jeg kan lide møderne med kunderne, jeg kan lide at lave kontrakten, løse opgaven og levere et godt stykke arbejde til en tilfreds kunde. Jeg synes det er meget sjovere end kun at være en lille del af det, siger hun og fortsætter:

- Jeg er ikke sådan en businesswoman, der er her for pengenes skyld. Jeg vil hellere male radiatoren en ekstra gang, så malingen dækker 100 procent. Jeg er nødt til at stå inde for den kvalitet, vi leverer i Malermester Katja Anskjær.

Svært med mit navn på tøj

Det glidende generationsskifte og selve ejerskiftet har en revisor været indover i forhold til pris og planen for ejerskiftet. Katja Anskjær oprettede fire år før en iværksætterkonto i et pengeinstitut for at spare op til ejerskiftet. Indskuddene kunne trækkes fra i skat, så opsparingen hurtigt voksede.

- Det tog mig fem år at skifte til mit eget firmanavn. Jeg tænkte, at det også var Nels Pedersens navn og rygte, som jeg havde købt. Jeg genbrugte også telefonnummeret og det hele. Men det er faktisk kun tre gange, at jeg har oplevet, at kunderne ville tale med Nels – og så har jeg fortalt, at jeg har overtaget forretningen, griner Katja Anskjær over hendes egen forsigtighed med at skifte firmanavn til sit eget navn.

Efter fire år spurgte flere og flere hende også, hvorfor hun ikke skiftede navn.

- Jeg havde det også lidt svært med at gå med tøj med mit eget navn på. Det skulle jeg virkelig lige vænne mig til. Og jeg er også lidt næring, så vi går stadig i det tøj, som jeg købte af Nels med hans firmanavn på. Vi skiftet tøjet lidt efter lidt, siger hun.

Svært at lede tidligere kolleger

Skal Katja Anskjær selv sige, hvad Nels Pedersen har givet hende med er det, at det, at hun har fået lov til at bestemme. Det har været givende for hende at se, at man som et almindeligt menneske, der lå middel i skolen, kan få succes som selvstændig.

- Undervejs har der da også været lidt besvær. For eksempel kunne det være svært for de øvrige ansatte om det var mig eller Nels, der havde ansvaret for en konkret opgave. De vidste ikke altid, hvem de skulle tale med. Jeg overtog Nels’ svende, men de er løbende blevet skiftet ud, siger Katja Anskjær og uddyber:

- Jeg fandt ud af, at jeg hellere ville have ansatte, som jeg ikke var venner med. Mine daværende kolleger var jo blevet mine venner. Og så var det også vigtigt for mig, at jeg fik ansatte, som jeg selv havde valgt.

Bevidst om at blive dygtigere

Det har altid været hendes motto at dygtiggøre sig – og hun fik da også lov til at få otte måneder på dekorationsmaleruddannelsen, da hun var svend, og da hun blev selvstændig startede hun på diplomuddannelsen i Odense. Som leder forsøger Katja Anskjær også hele tiden at blive dygtigere. Og hun er bevidst om, at hun ikke er i mål. Hun går op i at medarbejderne har det godt, at de trives i hverdagen. Der er fælles morgenmad hver mandag, hvor ugens opgaver gennemgåes – og en fredagsøl, hvis de har lyst.

- Vi har jo en travl hverdag, hvor vi skal videre. Derfor får de lov til at efteruddanne og udvikle sig – ligesom jeg også selv gerne vil. Det er tilfældigt, at jeg kun har kvinder ansat – men det er altså ofte dem, der er de bedste svende, konstaterer Katja Anskjær, der stadig jævnligt – flere gange om måneden – er i kontakt med Nels Pedersen. Hun læsser af om kunder, medarbejdere og opgaver.

Hun har også forhørt sig om Danske Malermestres konduktøruddannelse, men i forhold til de opgaver, hun har med køkkener, badeværelser og stuer, er uddannelsen for omfattende og dyr.

Det var allerede i sin læretid, at Katja Anskjær fik en idé om, at hun gerne ville være selvstændig malermester. Da hun blev malersvend talte hun og malermester Nels Pedersen seriøst om muligheden, da han vidste, at han ville på pension i 2015. Mange har efter ejerskiftet troet, at hun var hans datter. Foto Søren Hytting.

Gode råd til ejerskifte

Katja Anskjær og Nels Pedersen kommer med deres gode råd til andre, der står foran ejerskifte:

  • Find en person der vil og gider alle malerfagets facetter.
  • Inddrag vedkommende i forretningen – kundekontakt, beregninger og personaleledelse.
  • Indse, at et ejerskifte tager tid - det er ikke gjort med at underskrive papirerne.
  • Sørg for god kontakt mellem ny og tidligere ejer.
  • Når du ved, at du vil være selvstændig, så søg kurser i at blive det.
  • Tag er lederkursus, hvis du skal have ansatte, fordi der er meget psykologi i at have ansatte.
  • Sørg for at have et godt forhold og en god kontakt til de ansatte.

Tilbage til begyndelsen

Malermester Jørgen Berg Laursen forestiller sig, at han kan slutte, hvor han begyndte, nemlig med at feje. Sønnen Daniel er nu fjerde generation i det 101 år gamle malerfirma og ejer nu en tredjedel.

Hvad vej skal vi gå? Far og søn, Jørgen og Daniel Berg Laursen, har ikke fastlagt en strategi for generationsskiftet. Men de har kørt motocross siden Daniel var 10 år gammel, så de er vant til at arbejde tæt sammen ved stævner og konkurrencer. Foto Brian Rasmussen.

I 2016 indgik den nu 32-årige Daniel Berg Laursen partnerskab i et I/S-selskab med sin far Jørgen Berg Laursen i Laursen & Søn. Han ejer foreløbig en tredjedel i det firma, som hans oldefar stiftede for 101 år siden.

- Jeg kan da godt indimellem tænke, om jeg er god nok til at køre et over 100 år gammelt og velrenommeret malerfirma videre. Det er både skræmmende og positivt, fortæller Daniel Berg Laursen om det at være fjerde generation af virksomheden med 12 ansatte.

Egentlig har han altid vidst, at han ville være malermester ligesom faren, men han måtte lige et smut om handelsskolen for at være helt sikker. Det var for kedeligt og så startede han i malerlære hos Malerfirmaet Ewald Jensen modsat Jørgen Laursen, der selv var i lære hos sin far. Det var lidt hårdt, så den model ville næste generation ikke gentage. Senere var han i et par af de større malerfirmaer i Århus, inden han startede i familiefirmaet Laursen & Søn.

- Jeg har bevidst aldrig brugt mit efternavn, før jeg startede herhjemme. Jeg har altid villet have, at folk lærte mig at kende personligt – og ikke lagde noget i mit navn, som jo er kendt i malerkredse i Aarhus, fastslår Daniel Berg Laursen.

Ville vokse som håndværker

Efter et afsluttet projekt på Aarhus Havn skulle Daniel Berg Laursen videre – og endte i farens firma. Jørgen Laursen indgik selv i generationsskifte med sin far i 1986 og overtog helt i 1991. Her var værkstedet hjemme i kælderen i villaen på fire etager, hvor der er kontor og privatbolig i dag. Værkstedet er i midtbyen i Grønnegade. Da Daniel Berg Laursen havde været i firmaet i et par år, begyndte de at tale om det glidende generationsskifte, og der blev holdt møder med advokat med speciale i generationsskifte, revisor og bank.

- Det var vigtigt for mig lige at vænne mig til at arbejde her, hvor svendene har været her i op til 25 år. De har kendt mig, fra jeg var en dreng. Derfor ville jeg gerne vokse lidt som håndværker. Jeg havde indtil da arbejdet meget på store projekter – og her er vi mere nede i kvaliteten i mindre opgaver indenfor renovering, specialopgaver og hos private. Jeg skulle lige finde balancen mellem at involvere medarbejderne og være leder. Men jeg har været sjakbajs, så lederrollen falder mig ret naturligt, siger Daniel Berg Laursen og Jørgen Berg Laursen supplerer:

- Vi fandt hurtigt ud af, at han kunne noget, vi andre ikke kan. Han har styr på det store sprøjtespartelanlæg og alle de nye, ubrugte maskiner, vi havde på værkstedet, blev støvet af og bruges nu. Der kom hurtigt en accept af, at Daniel har noget at byde på. Han har en meget rolig fremtoning og facon og er troværdig.

Tæt teamwork

Familien Berg Laursen har ikke fastlagte strategier for generationsskiftet eller rollefordelingen i hverdagen. Far og søn har sammen dyrket motocross, siden Daniel var 10 år, så de har været vant til et tæt samarbejde – og at få tingene til at glide, når de I weekenderne tog til utallige stævner. Det teamwork har de fortsat.

- Vi samarbejder meget om opgaverne. Vi byder på større opgaver sammen, vi besigtiger større projekter sammen, og vi diskuterer tilbud sammen. Daniel har ansvar for større spartelopgaver, mens restaureringer i Aarhus Domkirke mere er mig. Men han bliver mere og mere specialiseret i det også, siger Jørgen Berg Laursen.

Daniel Berg Laursen samtykker i, at de kører et tæt teamwork – og spørger hinanden om mange ting. Men han ser alligevel mest sig selv som praktikeren og faren som at være netværksmesteren.

- Jeg skal overtage mange af kunderne, som firmaet har haft i mange år. Jeg ved allerede, hvilke opgaver, der er mest interessante. Min far har stærke relationer til mange kunder, hvor de taler om konen, hunden og den nye bil. De kunder, der ved, at vores kvalitet i arbejdet og vores høje serviceniveau er en styrke, siger Daniel Berg Laursen, der heldigvis ved, at de to generationer har samme humor og personlighed.

Lærer meget af den gamle ræv

Daniel Berg Laursen påpeger, at han lærer meget af sin far.

- Man lærer meget af en gammel ræv. Når vi er ude hos kunder, kommer vi tit hjem med en aftale i hus. Her lurer jeg meget på sidelinjen – og er imponeret over hans måde at få opgaver i hus. Der har jeg meget at lære endnu, lyder det fra yngste generation, som til gengæld har fået etableret en hjemmeside og en aktiv Facebookside til firmaet, skaffet miljøvenlige cykler og elløbehjul og fået foden indenfor offentlige udbud.

Junior ejer en tredjedel af firmaet – og begge generationer får fast og ens løn. Endnu har de to ejere af Laursen & Søn ikke aftalt præcist, hvornår Jørgen Berg Laursen trækker sig fra familiefirmaet. Han nævner selv flere gange, at det nok er når han nærmer sig 67 år – det er der tre år til. Han er også oldermand i Aarhus og Omegns Malerlaug og med i bestyrelsen i Aarhus Håndværkerforening.

- Vi skal selvfølgelig have talt seriøst om, hvornår det er rigtigt, at jeg går på pension. Jeg håber dog, at jeg efterfølgende kan gå her i ejendommen og hjælpe lidt til. Måske med at feje og køre materialer ud. Så kan det slutte, som det startede i sin tid. Jeg er ikke typen, der kan nøjes med at gå tur med min lille hund ved havet.

Daniel Laursen håber dog, at han bliver ved så længe som muligt. Generationsskiftet glider stille og roligt videre.

Malerfirmaet Laursen og Søn – med Jørgen Berg Laursen og sønnen Daniel Berg Laursen – har værksted i midtbyen i Aarhus i Grønnegade. Her er der også cykler og løbehjul, som er hurtige og smidige i bybilledet. De miljørigtige transportmidler er et af tegnene på generationsskiftet udover ny hjemmeside, en aktiv Facebookprofil og at byde ind på flere offentlige udbud. Foto Brian Rasmussen.

Gode råd til generationsskifte

Kast jer ud i det, lyder det fra Jørgen og Daniel, der har en række råd til, hvordan næste generation får ejerskab i generationsskiftet:

  • Yngste generation skal ikke gøre det for pengenes skyld – interessen for malerfaget er det afgørende.
  • Yngste generation skal gøre det for sin egen skyld – ikke for den ældre generations skyld.
  • Vær åben og ærlig overfor hinanden – giv plads til jeres forskelligheder.
  • Vær klar på, at I skal arbejde sammen.
  • Undgå at snakke arbejde, når I er sammen med resten af familien i fritiden.
  • Hvis ikke du kan tjene dine penge (stort set) indenfor normal arbejdstid, så er du ikke dygtig nok – er rådet, der er blevet givet videre fra 2. generation malermester (bedstefaren) i familiefirmaet Ove Laursen. Med det mente han - HUSK også at holde fri.

Jørgen Berg Laursen fik yderligere et godt råd fra sin far:

  • Hvis ikke du kan tjene dine penge (stort set) indenfor normal arbejdstid, så er du ikke dygtig nok – er rådet, der er blevet givet videre fra 2. generation malermester (bedstefaren) i familiefirmaet Ove Laursen. Med det mente han - HUSK også at holde fri.

Christoffer har fået frie tøjler

26-årige Christoffer Barsdal fandt som 20-årig ud af, at han gerne ville overtage farens malerfirma, Malerfirmaet Bendt Barsdal, og dermed blive tredje generation i familievirksomheden. Det glidende generationsskifte er i fuld gang.

Finn og Christoffer Barsdal kører begge to familievirksomheden Malerfirmaet Bendt Barsdal, som Finn har overtaget fra faren. Det glidende generationsskifte er i fuld gang – og der er endnu ikke taget nogen beslutning om, hvornår Finn Barsdal går på pension. Foto Søren Hytting.

Christoffer Barsdal blev klar over, at han gerne ville ind i familievirksomheden Malerfirmaet Bendt Barsdal, kort tid efter gymnasiet. Faren, Finn Barsdal, havde ikke drømt om, at sønnen ville gå aktivt ind i virksomheden, men er glad for den beslutning.

- Da jeg tog min værnepligt efter gymnasiet og min far begyndte at overveje, hvad der skulle ske med firmaet, når han engang stopper, så kunne jeg mærke, at jeg synes, at det var synd, hvis det ikke skulle blive i familien, fortæller 26-årige Christoffer Barsdal, der gik i gang med en maleruddannelse, fik læreplads i virksomheden og efterfølgende både har taget konduktøruddannelsen og en lederuddannelse.

Malerfirmaet Bendt Barsdal har eksisteret siden 1950 og Finn Barsdal har overtaget fra sin far. Han fik mere eller mindre frie tøjler, da faren bedst kunne lide selv at svinge penslerne – og han selv stod for det administrative. I dag har firmaet 25 ansatte. Christoffer Barsdal har i dag 49 procent af aktierne i firmaet, som farfaren etablerede.

Med hjælp fra firmaets revisor var de hurtigt enige om, at det skulle være et glidende generationsskifte. Hverken far eller søn har oplevet problemet med det. Samarbejdet går gnidningsfrit – og de har altid været gode til at tale om tingene.

- Det vigtigste for mig var, at Christoffer tog uddannelsen til bygningsmaler, så han var klædt på til at lede en malervirksomhed. Og allerede under uddannelsen fik han ansvar for nogle hovedentrepriser, fortæller Finn Barsdal og fastslår, hvor vigtig den glidende overgang er.

For eksempel fik Christoffer Barsdal med god hjælp fra dygtige svende ansvaret for ombygninger af flygtningeboliger på Otheliavej, da han var to et halvt år henne i uddannelsen som bygningsmaler.

Han har også suget meget viden til sig gennem den tidligere konduktør, som i dag er gået på pension. Han blev også bevidst brugt som videndeler til Christoffer Barsdal, fordi det ofte er lettere, at en tredjemand gør det, end far.

Kunderne er både offentlige, hovedentreprenører, og private kunder og så dattervirksomheden Byggeriets Vinduesrenovering. Der er masser af opgaver fra gamle villaer i København, lejligheder i Holmens Kanal og i Fødevareministeriet er der ved at blive renoveret 1000 vinduer, der er over 100 år gamle.

Ledelse af erfarne medarbejdere

Christoffer Barsdal skulle lære at lede medarbejdere, som har kendt ham siden han blev født. Han indrømmer da også, at det var svært både at være lærling i fars firma – og så være bevidst om at være et godt eksempel.

- Jeg var meget bevidst om at møde til tiden og aldrig sidde for længe ved frokosten. Jeg rejste mig altid, når der var gået en halv time i skurvognen. Og så har jeg altid været bevidst om at løse tingene sammen med svendene. Jeg bestemmer ikke over dem, jeg sætter dem i spil, så vi skaber resultaterne sammen, siger Christoffer Barsdal, der heldigvis også har oplevet, at medarbejderne har syntes, at det var sjovt, at han er tredje generation i Barsdal-virksomheden.

- Det har været altafgørende for mig at vise, at jeg ved, hvad jeg taler om. Jeg har sat mig ind i det teoretiske – og når de erfarne svende spørger, hvad vi skal gøre i forhold til opgaven, så stoler de på, hvad jeg siger. Sammen med deres erfaring, finder vi altid løsningerne, fortsætter Christoffer Barsdal, der også har gjort meget for at nørde i produktdatablade og lignende for hele tiden at blive dygtigere.

Været meget ydmyg

Christoffer Barsdal påpeger, at han hele tiden er gået ydmygt til sin lederrolle. Og ved at involvere medarbejderne i løsningerne, fik de hurtigt respekt for hinanden. Malerfirmaet har mange opgaver i bevaringsværdige ejendomme - det giver en masse faglig stolthed blandt de ansatte.

- Ligesom min far har involveret mig, så jeg har taget mere ansvar, er det også det, der er sket med medarbejderne. Når man får ansvar, bliver man mere involveret og motiveret. Selvom jeg i dag er blevet stærkere på mit felt, gør jeg mig stadig umage med at involvere medarbejderne, siger Christoffer Barsdal om samarbejdet med kollegerne i Valby-virksomheden.

Mange af medarbejderne har været i virksomheden i både 20, 25 og 40 år. Så de er glade for at være i virksomheden, hvor både den ældre og den yngre Barsdal har et godt forhold til dem.

- Der er da heller ingen tvivl om, at de ville stille sig på bagbenene, hvis jeg som mesters søn dikterer noget. Så ville jeg hurtigt komme i problemer. Jeg er kun 26 år, så jeg har stadig meget at lære. Jeg kan jo ikke læse mig til 50 års erfaring, siger Christoffer Barsdal og Finn Barsdal supplerer:

- Nu har Christoffer jo også set, hvordan jeg altid har behandlet svendene. Det hele handler om gensidig respekt med en god omgangstone, og før corona hyggede vi os også sammen ved svendegilder og diverse arrangementer. Derfor har vores generationsskifte også været gnidningsfrit.

Finn har sluppet grebet

Finn Barsdal har sluppet grebet og blander sig kun, når han bliver spurgt. Han overdrager også løbende nogle af sine faste kunder til sønnen.

- Jeg føler jo, at Christoffer kan klare opgaverne, så derfor er det ikke noget, jeg tænker dybere over. Vi koncentrerer os altid om at levere et ordentligt stykke arbejde, som kunderne er tilfredse med. Så kvaliteten er meget i fokus, fortæller Finn Barsdal om det, han har givet videre til sin arvtager.

Der er for eksempel lige afleveret 1000 vinduer uden en eneste anmærkning. Arkitekten lavede også grin med, at han måtte finde noget – ellers troede bygherre ikke på, at han havde lavet en mangelgennemgang. Mange af opgaverne kommer også gennem mund-til-mund-markedsføring.

- Vi har flere faste kunder, som kun spørger os, fordi de ved, at vi leverer varen. Takket være min far og den tidligere konduktør, er det nemmere for mig at komme ind. Barsdal har et godt ry, konstaterer han.

Begge generationer er enige om, at der ikke har været udfordringer i det glidende generationsskifte.

- Det hele er kørt meget godt på plads, så når jeg springer af hesten, er Christoffer klar. Han skal dog have fundet en dygtig konduktør, som kan hjælpe med at passe biksen. Men jeg lader ham jo ikke i stikken den dag, at jeg går på pension. Telefonen er jo heldigvis opfundet, siger Finn Barsdal, der er 67 år.

- Jeg har ikke travlt med at smide ham ud, fastslår Christoffer Barsdal.

Snedker Frans Langholt har været i firmaet lidt længere end Christoffer Barsdal – og de to har et godt og konstruktivt samarbejde, som er præget af gensidig respekt. Frans kender alle cowboytricksene, så derfor bliver han ofte brugt som sparringspartner, fortæller Christoffer Barsdal. Foto Søren Hytting.

Gode råd til generationsskifte

Både Finn og Christoffer har gode råd til generationsskifte:

  • Når du beslutter, at din søn/datter skal overtage virksomheden, så giv dem mulighed for at udvikle sig.
  • Få styr på det praktiske med en revisor eller advokat.
  • Slip tøjlerne og lad den unge komme med idéer – det skaber motivation.
  • Alle lærer mest af deres egne fejl.
  • Giv opgaver og kunder videre som den erfarne.
  • Den erfarne skal udelukkende blande sig, hvis vedkommende bliver spurgt.
  • Som ung skal du inddrage medarbejderne og løse opgaverne sammen med dem.
  • Hav respekt for din forgænger og de ting, der fungerer i virksomheden.
  • Tag en dag ad gangen – og tro ikke, at du skal revolutionere virksomheden.