Jordnære værktøjer til generationsskifte

I en travl hverdag er et generationsskifte måske ikke det, man spekulerer allermest på. Måske i virkeligheden alt for lidt, men en professor.

Det er typisk ikke Novo Nordisk og Carlsberg, der bidrager mest til samfundet. Det er malermesteren og andre små og mellemstore virksomheder, der bidrager til væksten. Derfor er det vigtigt for Center for Ejerledede Virksomheder på CBS at nå ud med deres forskning til ejerlederne, så de kan tage succesfulde beslutninger om for eksempel generations- og ejerskifte.

- Hvorfor interesserer CBS sig for malermestre? Det er jo påfaldende, at når vi sidder med studerende og lærebøgerne, så er det altid de store internationale virksomheder, det handler om.

- Men den typiske danske virksomhed er ejerledet og forholdsvis lille. Den ligner ikke beskrivelserne i lærebøgerne. Vi har et ønske om at lave praksisnær forskning til dansk erhvervsliv, som hovedsageligt består af små og mellemstore virksomheder, siger professor og leder af Center for Ejerledede Virksomheder Kasper Meisner Nielsen.

Derfor er det en ambition med hjemmesiden dygtige til at videregive deres egne fejltagelser i ledelse og virksomhedsdrift i netværket. Mange ejerledere tror, at deres egne problemstillinger er unikke. Men som regel er de generelle og mange andre har været igennem nøjagtig de samme situationer.

- Derfor er vores mission at være problemorienterede og give virksomhedsejerne brugbare løsninger på deres problemer, så vi kan medvirke til, at de får løst deres konkrete problemer ude i virksomhederne, fortæller Kasper Meisner Nielsen, der kan se, at CBS-værktøjerne mest bruges fredag og lørdag aften, mens familien ser Vild med dans eller Bagedysten.

- Det er der ejerlederne har tid til at trække sig lidt fra familien – og i hverdagen fylder driften, så de udsætter at tænke på for eksempel generationsskifte.

- Malermesterens hverdag er fyldt med opgaver, aftaler, telefoner, at give tilbud og få hentet opgaver ind. De er fuldt beskæftiget og prioriterer her og nu-opgaverne og dropper det langsigtede som ejerskifte, og hvem der skal drive forretningen videre. Familie, medarbejdere eller skal virksomheden sælges? fortsætter han.

Lav langsigtet planlægning

Generationsskifte er et af de mest almindelige ejerskifter i Danmark. Det er en langstrakt proces, der kræver tilpasning og forberedelse – både for den generation, der giver stafetten videre, og den der skal overtage.

Det er vigtigt så tidligt som muligt at begynde at italesætte og planlægge generationsskiftet i familien. Mange ejerledere oplever, at de har talt med familien og især næste generation om generationsskiftet, men familien har ikke nødvendigvis den samme
oplevelse.

- Desværre er det ofte kun i ejerens hoved, at der er tænkt over generationsskiftet. Der er ikke konkret taget hul på den svære samtale om, hvad familien synes. Ejeren tror ofte, at de ved, hvad familien tænker, men reelt eksisterer samtalen kun på tankeplan. Der skal åbnes op for samtalerne om pension, hvornår ejeren vil stoppe med at arbejde, og hvem der skal køre det videre. For det er ikke noget, der kan svares på lige her og nu, siger professor Kasper Meisner Nielsen.

Ejeren kan være bange for det svar, som man vil få. At børnene måske ikke er interesseret i at køre virksomheden videre. Det kan også være, at næste generation vil overtage hurtigere, end ejeren har lyst til at gå på pension, fordi vedkommende nyder den travle hverdag. Der er mange følelser på spil, viser erfaringer og forskning på CBS.

Giv næste generation kompetencer

Hvis næste generation skal drive familievirksomheden, skal de have erfaring og kvalifikationer til at gøre det. Det skal sikres, at de er uddannet indenfor malerfaget og også gerne har erfaring udenfor familievirksomheden, så de har haft lærlinge under sig og bliver klædt på til at stå på egne ben.

- Der er altid omkostninger forbundet med et generationsskifte – og derfor er det vigtigt, at de næste i rækken er forberedt. Det er jo en lille gruppe, der kan vælges fra i forhold til, hvis ejeren vælger nye ejere udefra, hvor talentmassen så ville være større. Så næste generation skal være modne til rollen og være klædt ordentligt på, siger Kasper Meisner Nielsen.

En styrke ved generationsskiftet er at opretholde fælles værdier i forhold til drift og ledelse. Involver, kommuniker og deleger både ansvar og reel autoritet, så værdierne følger med. Det kan for eksempel være at inddrage efterfølgeren i professionelle netværk.

- Det er den klassiske forventningsafstemning. Hvordan skal rollerne fordeles? Skifter ledelsen og ejerskabet? Skal den fragående stadig arbejde eller gå på pension?

- Det kan være ødelæggende, hvis senior bliver hængende og ikke videregiver beslutningskompetencen og medarbejderne stadig går til den oprindelige ejer. For så undermineres de nye ejere og selve generationsskiftet, påpeger Kasper Meisner Nielsen.

Hvis senior vælger at blive i virksomheden, er det en god idé at finde ud af, hvilken rollen han eller hun skal udfylde. Er der en dyb passion for at brande virksomheden, have www.ejerlederen.dk at give værktøjer til ejerlederne, der kommunikeres i et ikke-akademisk sprog for at få videnskaben ud til beslutningstagerne i virksomhederne.

Erfaringerne for forskerne er, at virksomhedsledere ikke er så kontakt til kunderne eller hvilken del af forretningen, kan vedkommende føre det videre.

Læg en plan og time den

Jo mere konkrete ejere og ny generation kan være i planlægningen, jo bedre. Der bør laves en fælles tidsplan og beslut jer for et glidende eller en konkret overdragelsesdato. Tag planen frem en gang om året. Den personlige udfordring kan være at give slip.

- Timing af et generationsskifte er altid svært. Hvad er de realistiske mål for den finansielle ramme? Kan ejerlederen give slip? For det allersværeste er at forholde sig til, hvad man skal lave bagefter. For mange af malermestrene er deres person og virksomheden det samme.

- Men her skal de se det som en mulighed for at fordybe sig i passioner og interesser, som de ikke har haft tid til. Om det er golf, crocket, fiskeri – der skal være noget at fylde tiden ud med, lyder rådet fra Kasper Meisner Nielsen.

Ejerskiftebarometeret giver afklaring

Et af CBS’ værktøjer er Ejerskiftebarometeret, som er dialogbaseret i fire trin. Det handler meget om, hvor meget du identificerer dig med virksomheden og hvor stort et behov, du har for at være i kontrol.

Første trin er at afklare, hvilken betydning virksomheden har for ejeren.

- Barometeret hjælper dig med at komme det første skridt i den personlige afklaring omkring et generationsskifte. Her får ejeren et bud på, hvad der er svært for én og gode råd til at håndtere det.

- Værktøjet kan bruges sammen med en rådgiver og ægtefælle. Vores oplevelse er, at malermesteren kan bruge værktøjet, uden at det er alt for abstrakt og akademisk, forklarer Kasper Meisner Nielsen.

Næste skridt er at forstå hvilke udfordringer, der typisk er forbundet med at forstå et generationsskifte.

- Som udgangspunkt vil købere kun betale for det, virksomheden er værd for dem. Så er virksomhedsejeren meget central i virksomheden, så er prisen lavere. Hvis langt de fleste opgaver kommer fra personlige netværk og relationer, er det svært for køberen at overtage det. Det gør også virksomheden mindre værd. Det samme gælder, hvis en masse viden ikke er dokumenteret, men kun findes i ejerlederens hoved, siger Kasper Meisner Nielsen, der derfor råder til at lære at uddelegere. Ikke det hele på én gang, men det skal nedbrydes i processer og trin, så det er lettere at tage hul på det.

De næste trin er at bruge barometerets anbefalinger til at træffe den næste beslutning i forhold til ejerskifte – og så er det fjerde trin at holde ejerskifteprocessen i gang ved at bruge barometeret flere gange.

- Det kan være godt at genbesøge barometeret, fordi der kan være noget, der ændrer sig. Vores råd er, at man ikke kan starte for tidligt med et generationsskifte. Det handler om at komme i gang, for det kan sagtens tage ti år at få forberedt den nye generation, fastslår Kasper Meisner Nielsen.

Ejerstrategikortet og fremtiden

Ejerstrategikortet bruges til langtidsplanlægning og at få indsigt i, hvilken ejer- og ledelsesstruktur, der passer bedst til virksomheden.

Ejerstrategikortet giver et bud på, hvor virksomheden er i dag i forhold til, hvad der kunne være den oplagte type af generationsskifte. Hvor vigtig er ejerledelsen for værdiskabelsen? Og hvor store udfordringer er der?

- Hvis ejerlederen er heldig, så vil familien overtage. Det kan give større udfordringer, hvis familien ikke er interesseret. Så skal det afgøres, om virksomheden skal sælges, eller der måske skal ansættes en ekstern ledelse. Det kan også være, at ejerlederen ønsker at bevæge sig et andet sted hen. Det giver værktøjet et bud på, forklarer Kasper Meisner Nielsen.

De to værktøjer supplerer hinanden – og der er ingen rækkefølge, der er mere logisk end den anden.

Fra årsskiftet har Niels V. Rasmussen delt ejerskabet af den 30-årige malerforretning Hobro Malerfirma med sønnen Mikkel V. Rasmussen. De kører nu parløb og fortsætter det, der er bygget op.

Et nyt kapitel er fra årsskiftet skudt i gang i Hobro Malerfirma P/S, hvor sønnen Mikkel V. Rasmussen har købt sig ind i den 30 år gamle virksomhed, som Niels V. Rasmussen har grundlagt.

- Der er mange selvstændige, der taler om et kommende generationsskifte, så da Mikkel, der nu er en ung mand, gerne vil have fingrene i kagedåsen, så var det om at få kørt det glidende generationsskifte i stilling, siger 56-årige Niels V. Rasmussen, der ikke har tænkt sig at stoppe foreløbig.

Han har lagt mange timer, tanker og hjerteblod i virksomheden, og det vil han blive ved med.

Det glidende generationsskifte lå ellers ikke i kortene, da 30-årige Mikkel V. Rasmussen startede sin karriere som butiksassistent i Intersport. Men han savnede malerfaget fra sommerferier og andre tidspunkter, hvor han har hjulpet til i farens firma. Meldingen var derfor, at han gerne ville være en aktiv del af virksomheden. Derfor gik han i lære som bygningsmaler og blev udlært i 2020 – og har senere taget Danske Malermestres konduktøruddannelse i det målrettede arbejde mod at blive medejer.

De seneste fem år har derfor været en periode, hvor Mikkel V. Rasmussen har suget til sig i disciplinen at drive malervirksomhed. Viden om drift, økonomi, kundekontakt, medarbejderne, indkøb, salg – og sammen med konduktøruddannelsen er han klar til at blive en del af fremtiden for Hobro Malerfirma P/S med 45 ansatte, der løser opgaver for private, erhvervskunder og store landsdækkende kæder.

- Jeg har altid haft passion for malerhåndværket og for at drive projekter. Derfor føles det naturligt at tage næste skridt og være med til at videreudvikle den virksomhed, jeg er vokset op med. Konduktøruddannelsen har hjulpet mig til at få ledelsesdisciplinerne ind under huden. Så jeg arbejder videre med de samme værdier, den samme dedikation og den samme tilgang til godt håndværk, siger Mikkel V. Rasmussen.

Gennem de sidste 30 år er virksomheden bygget om kvalitet, kundetilfredshed og et godt samarbejde med både medarbejdere og kunder. Den rejse fortsætter uden de store armbevægelser.

- Min far har oparbejdet en trofast og loyal kundegruppe og et godt forhold til de ansatte – og det er det, jeg vil fortsætte. Vi har ikke planer om yderligere vækst. Vi skal bare fortsætte det gode og stabile arbejde, fastslår Mikkel V. Rasmussen.

Delt ansvar og flad struktur

Der har været en konduktør Henrik ansat i 23 år, som har været en vigtig del af virksomheden. De tre samarbejder om driften i hverdagen.

- Det er mig, der har været økonomisk ansvarlig indtil videre – nu deler jeg ansvaret med Mikkel, så jeg ikke skal tage det hele på mine skuldre. Det er de almindelige malermesteropgaver; at være personaleansvarlig, dyrke kunderne, være regnskabsansvarlig. Der er mange kasketter, fortæller Niels V. Rasmussen og Mikkel V. Rasmussen supplerer:

- Ja jeg kommer godt og dybt ind i de administrative opgaver. Vi er lidt over det hele. Vi taler os meget til rette alle tre. Vi holder ikke rundbordsfredagsmøder eller noget. Vi har en meget flad struktur, hvor vi alle er tæt på både kunder og medarbejdere.

Virksomheden ledes i virkeligheden

Mikkel V. Rasmussen kan godt mærke, at det glidende generationsskifte har givet et pust til virksomheden. De lokale medier og folk generelt er interesseret i at høre om det, når han som næste generation er blevet medejer af virksomheden.

Far og søn er begge enige om, at Mikkel skal lære meget af faren. Sammen kigger de med nye øjne på optimering, hvad der tjenes penge på, og hvor der eventuelt er spildtid.

- Vi leder ikke virksomheden ved at sidde hjemme på kontoret, siger Mikkel V. Rasmussen, der for tiden også er meget ude på byggepladserne.

Svært at slippe taktstokken

Niels V. Rasmussen er glad for, at generationsskiftet er glidende. For han har en følelse af, at det er svært at slippe tøjlerne, når han gennem 30 år har bygget forretningen op.

- Det er svært at slippe taktstokken, fordi jeg måske tænker, at jeg er bedst til mange ting. Også selvom jeg gennem tiden har været god til at give ansvar til andre mennesker. Hvis jeg giver helt slip, smutter der jo et eller andet. Vi har fokus på drift og på fremtiden – det er det vi skaber ved at stå sammen i et generationsskifte, siger han, og pointerer, at han ikke går og dikterer, om Mikkel skal gå til højre eller venstre.

Mikkel V. Rasmussen slår også fast, at han er glad for, at han har frihed under ansvar – og løbende får mere og mere ansvar. Det har han tålmodighed til.

- Jeg føler et stort ansvar som medejer. Min far har ene mand kørt den her virksomhed op til det, den er i dag. Han har altid været ihærdig – og jeg tænker da indimellem, om jeg kan gøre det lige så godt. Men jeg føler mig i gode hænder – og er glad for, at jeg også kan tilføje ny energi til firmaet.

Drømmer om, at datteren også er med

Mikkel V. Rasmussen ejer 20 procent af virksomheden og revisoren har hjulpet med at ændre det personligt ejede selskab til et partnerselskab. Det er en familievirksomhed, hvor konen Ane har ansvaret for de administrative opgaver. Og datteren Mille bliver færdiguddannet bygningsmaler i familievirksomheden i 2026 – og drømmen er på sigt, at hun også køber sig ind i virksomheden.

- Jeg ser andre større virksomheder sælge til store investorer. Jeg er glad for, at jeg har nogen, der er interesseret. Der er jo ingen grund til at opbygge et godt malerfirma, hvis der ikke er nogen til at overtage, så jeg er meget taknemmelig for, at det her er blevet en realitet, siger Niels V. Rasmussen, der som sagt ikke har sat nogen slutdato på, hvornår han stopper i virksomheden. Men han
vil da gerne på et tidspunkt gå mere på jagt – og Ane vil gerne have ham mere på ferie i fremtiden.

Far og søn har lavet en ejeraftale, så de ved, hvad der skal ske, hvis de ikke kan enes. De har klare aftaler om, hvordan de kan købe hinanden ud, og hvad de skal gøre, hvis der opstår sygdom. Der er styr på det.

- Jeg tror altid, at jeg vil have et blik ind i, hvad der sker i Hobro Malerfirma. Det vil jeg ikke kunne lade være med. Lige nu har jeg svært ved at forestille mig den dag, jeg giver nøglen fra mig og siger: Nu er det dig! Hvis det står til mig, fortsætter jeg til jeg bliver gammel, siger Niels V. Rasmussen.

Et succesfyldt generationsskifte

For Niels V. Rasmussen er et succesfyldt generationsskifte, at sønnen glidende kommer ind i forretningen.

- Det er en succes for mig, at Mikkel udvikler sig – eller indvikler sig i – godt ind i det hele, så det føles som en god glidende overgang. Succesen er, at han gør meget af det, jeg har gjort – og han har udviklet sine egne metoder og veje, siger han.

For Mikkel V. Rasmussen er det vigtigt, at faren får givet alt sin viden fra sig.

- For mig er generationsskiftet en succes, når det bliver naturligt, at jeg tager over. At han får ført mig så godt på vej, at jeg en dag bliver klar til, at nu er det mig, siger han.

Der er mange ting, der skal være i orden, hvis et generationsskifte skal lykkes.

Begynd generationsskiftet i god tid. Hav en plan for det næste kapitel. Få hjælp udefra. Gør din virksomhed lækker. Hvem skal overtage, hvordan skal det ske og til hvilken pris? Gennemfør generationsskiftet og nyd dit næste kapitel.

De gode råd står på stribe, når stifter og partner i konsulenthuset Indkom, Claus Damsgaard, taler om generationsskifte. Han er selv uddannet elektriker og har også været omkring flere andre håndværksfag i karrieren – og konsulenthuset fokuserer på at udvikle små og mellemstore virksomheder indenfor salg, ledelse og strategi.

Når det gælder et generationsskifte, har de fleste advokat og revisor på sidelinjen, men der bliver ikke tænkt på samme måde over de blødere sider som mennesker, virksomhedskulturen eller hvilke kompetencer, der driver den.

- Alle har jo lyst til at give deres virksomhed videre – og få hevet noget hjem til pensionen, som mange selvstændige ikke har sparet op til. De har lagt deres liv og sjæl i virksomheden, der er hele deres liv. De bliver ofte overraskede over, hvor lidt de kan få for virksomheden, hvis ikke de får lavet et ordentligt generationsskifte, siger Claus Damsgaard.

Derfor mener han, at det er vigtigt at planlægge generationsskiftet i god tid, fordi det tager tid – og så kan du som ejer også nå at vænne dig til tanken. Og det er både den nuværende ejer, den nye ejer og virksomheden, der skal bruge tid på et vellykket generationsskifte.

- Sat på spidsen bør generationsskiftet starte mange år før, du reelt vil forlade virksomheden. Ellers bliver alt i sidste øjeblik. Der skal tænkes over, hvem der kan tage over med bevidstheden om, at det ikke er det samme som, at de vil overtage virksomheden. Det kan både være børn eller dygtige medarbejdere, som du skal starte dialogen med i god tid, så du stille og roligt kan få dem med ind i ledelsen, siger Claus Damsgaard.

Er det et generationsskifte i familien er det vigtigt at være bevidst om, at man skal have en tro på, at de kan klare det, og ikke hele tiden står bagved med gode råd. Det bliver kompliceret og vil føles som kontrol, hvis du stadig skal stå som direktør og godkende alle beløb.

Få hjælp udefra

Claus Damsgaard og konsulenthuset oplever, at mange ikke søger hjælp udefra ved et generationsskifte. Revisor og eventuelt advokat har de styr på, men det mere ledelsesmæssige i et generationsskifte er der mange, der ikke får gjort noget ved.

- Mange har holdningen ’Det ved jeg bedst selv’. Men det kan være godt at få hjælp til en plan udover det juridiske og økonomiske. Nogen der ser på virksomheden udefra, der hverken har aktier i den nye ejergruppe eller hos sælger, så de kan arbejde i samme retning, siger Claus Damsgaard, der indimellem rådgiver parterne til at skaffe hver sin rådgiver, så de hver især er sikre på at få den rette vejledning.

- Udfordringen er, hvis der opstår konflikter, så skal der være nogen til at mægle – og så er det godt at have én at sparre med, for der er vanvittigt mange følelser forbundet med et generationsskifte, fortsætter han.

Er der en tronfølger?

Det er langt fra altid, at generationsskifteren ved, hvem der skal overtage virksomheden. Mange skal lede efter en ny ejer, fordi der ikke er en oplagt tronfølger.

- Det kan være, at børnene ikke har lyst til at være maler – og så er løsningen enten at sælge virksomheden til udefrakommende eller finde en til at overtage. Min oplevelse er, at mange faktisk har en idé om, hvem der kunne overtage, men har aldrig fået taget snakken med vedkommende. Derfor er det så vigtigt at komme tidligt i gang, siger Claus Damsgaard, der opfordrer ejere til at have styr på præcis, hvilke opgaver, der er i virksomheden – og finde ud af, hvordan de nødvendige kompetencer og det gode bånd til de stabile kunder sikres.

Gør din virksomhed lækker

En sælger skal også altid se på sin virksomhed med købers øjne. Alt det, der tages for givet, skal skrives ned. Lav og revurder virksomhedens strategi. Også selvom næste generation eller en ny køber efterfølgende laver deres egen. 

- Det er altid et godt udgangspunkt at have nedskrevet, hvordan du driver din virksomhed, så det er let for én udefra at få et overblik. Så er du sikret, at virksomheden kan køre videre, hvis du en dag får en sten i hovedet. Du skal kunne overlevere en masse materiale om, hvad du og din virksomhed står for, hvilket potentiale der er og du skal vise, at der er oparbejdet en god økonomi, så virksomheden er solvent og velfungerende – ja din virksomhed skal gøres flot og lækker, fastslår Claus Damsgaard.

Gennemfør generationsskiftet

Når alle aftalerne er lavet i forhold til generationsskiftet, og I er i gang, så sørg for at holde jer til det aftalte.

- Alt forarbejdet skal i sidste ende stå sin prøve der, hvor ejeren skal træde ud af virksomheden. I familiegenerationsskiftet er det, at sønnen eller datteren er klar i rollen til at tage over. Her skal den ældre generation være sikker på, at der har været den løbende dialog, så næste generation har sat sig ind i leder og ejerrollen, siger Claus Damsgaard.

I et familiegenerationsskifte er kulturdelen lettere at give videre, fordi næste generation har en klar fornemmelse af, hvad det er for en virksomhed i forhold til værdier, ledelse og kultur. En søn eller datter har ofte prøvet mange funktioner af i virksomheden og har derfor indblik i, hvordan virksomheden samarbejder. Er det en køber udefra, er det sværere at sætte sig ind i de ting – og ikke alle passer ind.